HUMRES-00382; No of Pages 11

HumanResourceManagementReviewxxx(2011)xxxxxx

 Contents lists available at ScienceDirect

 uman Resource Management Review

 j o u r n a l h o m e p a g e : w w w. e l s ev i e r. c o m / l o c a t e / h u m r e s

 trategic human resource management and the decline of employee focus

Harry J. Van Buren III     , Michelle Greenwood       , Cathy Sheehan

a r t i c l e       i n f o                       a b s t r a c t

 Available online xxxx

 Keywords:

HRM profession

Unitarism

HRM role

Responsibility

Ethics

 1. Introduction

The strategic human resource management (HRM) business partnership role is an agreed priority within the HRM literature (Fombrun,Tichy,&Devanna,1984:20). Ongoing analysis within the field generally focuses on how HRM can add strategic value and contribute to business success. The most salient academic debates have developed around how the HRM function can prove itself, establish credibility, and develop initiatives that elicit employee behavior that then lead to sustainable competitive advantage (Armstrong, 2005;Cascio,2005;Lawler,2005). The strategic HRM imperative has indeed elevated HRM's positioning in organizational decision- making processes: a “seat at the table” is now an expectation rather than an aspiration for senior HRM managers.

There are, however, costs and tensions associated with HRM's strategic positioning. Whilst the business partnership role has provided HRM with potentially greater influence, there is an assumption that HRM now sits within the general management group. When adopting the unitarist view of employee and employer goal alignment this situation does not necessarily pose a problem, but the assumption of unitarism may not always hold. Soft versus hard versions of HRM, for example, present quite different views of the purpose of the employment relationship (Greenwood,2002;Legge,2005). In the soft interpretation employees are seen as creative, proactive and worthy of development. In contrast, hard approaches, which focus on how HRM systems can drive the strategic objectives of the organization, see human resources (HR) as passive resources that are provided and deployed as needed. Strategic choices similarly impact on HRM's interpretations of the employee–employer relationship. Where the choice is made to operate in a labor-intensive, high-volume, low-cost industry, for example, employees may be seen as a variable input rather than a valuable asset worthy of respect (Legge,2005). It is very possible, therefore, that the unitarist

 

a,

b,1

c,2

Anderson School of Management, University of New Mexico, 1 University of New Mexico, Albuquerque, NM 87131 USA Monash University, Department of Management, Faculty of Business and Economics, PO Box 11E, Victoria 3800 Australia

Monash University, Department of Management, Faculty of Business and Economics, PO Box 197, Caulfield East, Victoria 3145 Australia

The purpose of this paper is to critique the shift from employee focus to strategy focus in the role of HRM. It is our contention that, contrary to assumptions of unitarism, organizational goals and employee goals remain largely in conflict. We conceptualize unitarism at three levels normative,

conceptual, and empirical in order to explain the disparity between strategic HRM's rhetorical promotion of unity of organizational and employee goals and actual HRM practice of privileging strategic interests over employee interests. We analyze responses to a national survey of the membership of the professional body of the Australian Human Resources Institute (AHRI) to illustrate

how HRM professionals prioritize competing strategic and employee foci, finding support for the argument that HRM professionals have made the shift to a strategic mindset. In so doing, HRM professionals have marginalized employee-focused HRM responsibilities and ethics activities. We discuss the implications of the decline in employee focus within HRM and suggest further areas of research development.

© 2011 Published by Elsevier Inc.

Corresponding author. Tel./fax: +1 505 277 7108.

E-mail addresses: vanburen@mgt.unm.edu (H.J. Van Buren), michelle.greenwood@buseco.monash.edu.au (M. Greenwood), cathy.sheehan@buseco.monash.edu.au (C. Sheehan).

Tel.: +61 3 990 52362.

Tel.: +61 3 99032228.

1053-4822/$ see front matter © 2011 Published by Elsevier Inc. doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

assumption underpinning the contemporary HRM approach may break down and HRM is left in a position where it is straddling (often poorly) existing employee custodial responsibilities alongside new strategic management roles. The purpose of this paper is to explore the impact of HRM's shift from an employee focus to a strategic focus and provide an overview of the implications thereof from an employee perspective.

Although organizations should of course be concerned about employees employee welfare is not only the province of the HRM function we nevertheless propose that a lack of concern for employee welfare is particularly problematic for HRM for two reasons. The first relates to the historical development of the HRM function, both within management theory and organizational practice. There has long been an expectation that HRM professionals and the HRM function (and their predecessors, personnel managers and personnel) advocate for employees; indeed, historically HRM included an employee welfare role. Such an expectation, while perhaps diminished through organizational practice and employee cynicism, nevertheless carries over to the present.

The second is the expectation that HRM can and should play a positive role with regard to analyzing and responding to stakeholder expectations about the employment relationship. HRM professionals should be the experts about employment law, of course. But they should also be the experts about employment ethics. Given the importance that employees place on their fair treatment by organizations, it follows that organizations should have a functional area that is charged with the responsibilities of understanding stakeholder expectations about employment and developing responses to those expectations that allow the organization to remain legitimate in the eyes of its stakeholders. This is particularly the case as many countries have negligible (e.g. U.S.) or declining (e.g. U.K., Australia) state-based employment regulatory authorities and regulatory power in the employment relationship. In order for HRM professionals to play this role effectively, however, they must be willing to critically analyze HRM and its seemingly unabashed acceptance of both unitarism and the move towards a strategic role (Kochan,2007).

We offer a development of the construct of unitarism by considering it at three epistemological levels: normative, conceptual, and empirical. Evidence from a national survey of the membership of the professional body of the Australian Human Resources Institute (AHRI) illustrates this shift and the concurrent diminution of employee focus with HRM in favor of strategic focus. We discuss the implications of the decline in employee focus within HR and suggest further areas of research development.

2. Strategic shift in HRM

A significant trend in HRM theory and practice has been toward making the function more supportive of organizational strategies (Liu,Combs,Ketchen,&Ireland,2007), transforming human resource management (HRM) into strategic human resource management (SHRM). In this line of analysis, the role of HRM seems to be largely assumed: HRM should promote the interests of the organization whilst discharging the organization's legal (and to a lesser extent, ethical) obligations to employees. This is not surprising, given the role of government regulation in the employment relationship and the increasing desire of HRM professionals to be strategic partners rather than mere members of the “personnel department.” In this regard the strategy of HRM practitioners and academics is entirely rational: increase the legitimacy of HRM by adopting the dominant ethos of organizations, which are efficiency and strategy focused.

However, the position of HRM is complicated by the duality of roles that HRM managers have historically played as employer representatives and advocates for employee interests. Further, HRM as we know it today is quite different in its orientation from previous manifestations of HRM in organizations; we propose that changes in HRM theories and practices have generally been driven by changes in the broader social, legal, and political climate (Ferris,Hochwarter,Buckley,Harrell-Cook,&Frink,1999) in addition to organizational

demands for efficiency. Whilst HRM has long been concerned with how employment practices affect organizational performance (Guest, 1989), we propose that there has been a wholesale and often uncritical adoption of the language and motivation of strategy within HRM to the detriment of ethical reflection about how employment practices affect various stakeholders most obviously employees. We offer a critique of this shift, focusing on the often-latent but continually present assumption of unitarism that the organization's and its employees' interests are one in the same within HRM scholarship and practice. The assumption of unitarism, as we will note, represents a shift in thinking from that offered by industrial relations frameworks that are generally pluralist in nature, recognizing that whilst organizations and their employees may have some set of common interests it is more usually the case that the interests of both parties to the employment relationship are in at least partial conflict. As a result, HRM has become less employee focused and more organization and strategy focused, often to the detriment of employees.

The role of HRM within the organization has changed over time. HRM as we know it today developed from personnel management, and was meant to encompass a broad range of employee concerns and employment policies. Insights from the human relations (Mayo,1933;Roethlisberger&Dickson,1939) and human resources (Argyris,1957;McGregor,1960;Vroom, 1964) schools of thought have found their way into HRM as a means of trying to make organization-employee relations more just and humane, thus avoiding some of the organization-centric employment practices and perspectives on employees engendered by scientific management (Taylor,1903) and administrative theory (Fayol,1949). In the last several decades HRM has changed its focus again and again, most recently from making the organization lean and efficient through business process reengineering (Wilmott,1994) to seeking to add value to the organization through strategic HRM (Wright&Snell,1998). Significantly, the form and function of HRM follows wider trends in organizations, strategies, and management philosophies rather than leading them (Ferrisetal.,1999;Mendenhall,Jensen,Gregersen,&Black,2003).

Further, whilst both personnel management and HRM have a common concern about organizational outcomes, what differentiates HRM is its particular focus on “policies designed to produce strategic integration, high quality, high quality, and flexibility among employees” (Guest,1989: 42). The definition of “strategic” comes from outside the function, and HRM thus seeks to make itself strategic by seeking to accomplish goals thought to be valuable to the organization. In this way HRM runs the risk of becoming tautological; companies

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

that are financially successful become the exemplars of good HRM practices and those HRM practices are then deemed to be “strategic” because their HRM practices were believed to have contributed to financial success. Of course, the definition of “strategic” comes from the (non-HRM parts of) organization and its managers, rather than from its employees or other organizational stakeholders. As we noted before, HRM thus lags rather than leads with regard to organizational theory.

Because HRM and SHRM, like other fields within management, is largely positivist and managerial in its orientation (Harley&Hardy,2004) it has changed as the assumptions about employment and management have changed at the organizational and societal levels. At the organizational level, we have already noted the intensification of expectations that HRM practices will directly have a positive effect on organizational performance. At the societal level, there have been changes in the ways that wages and working conditions are determined, key HRM tasks such as selection are carried out, and workers are represented and protected. Many of these societal-level changes have come about as the result of legal and legislative changes, and others have been the result of changing stakeholder expectations regarding ethical employment practices.

Contemporary HRM managers are compromised and face moral dissonance by virtue of dual expectations and roles. As organizations face increased competitive pressures, HRM managers in turn face pressures to emphasize employer goals, often to the detriment of advocating for employee welfare. Further, HRM professionals are necessarily constrained by demands of their senior (line and general) managers and organizational cultures. Wiley(1998) found that regardless of other factors like gender or company size, the ethical behavior of HRM managers (using the term “employment managers”) is most directly influenced by the behavior of senior managers and their immediate organizational supervisors. FooteandRobinson(1999) further found that the extent to which HRM professionals could influence organizational ethics was contingent on the organization's culture and structure. HRM professionals seem increasingly unable to resist the pull of the organization and its demands for loyalty, and thus find themselves facing increasing demands for conformity even when those demands strongly conflict with the rights and interests of employees and perhaps even the HRM professionals' own ethical instincts.

3. Devolution of employee relations from public institutions to organizations

In many countries oriented toward neo-liberal economics including Australia and the United States legislation in the middle part of the 20th century sought to expand rights for workers, including collective-bargaining rights. The high water mark of employee rights in the United States, for example, with regard to collective bargaining and unionization came in the 1950s and 1960s; these employee rights have steadily eroded ever since (Morris,2005). For a variety of reasons changes in employer preferences, globalization, and changing political philosophies to name but three public policy in a number of countries has failed to respond to changes in the employment relationship in ways that would have ultimately benefited employees. Despite any objections to the notion that protection of fair employment practices and vulnerable employees should remain the role of public policy and institutions, it seems apparent that this role is increasing being devolved to organizations and their HRM functions.

Human resource professionals have more discretionary power over employment matters than in the past. In many ways HRM professionals are now expected to act as ethical stewards (Winstanley,Woodall,&Heery,1996) or the “conscience” of organisations (Wiley,1998). Some have stressed the role of HRM in raising awareness about ethical issues, promoting ethical behaviour and disseminating ethical practices. According to the Australian Human Resource Institute (AHRI,2003:20) “together with line management, it is HRM's responsibility to communicate and ensure that sound ethical practice underpins and is intrinsic to the culture of the organisation.” However, it is an open question as to whether HRM professionals are equipped or personally inclined to adopt such a responsibility, given demands placed on them by their organizations.

4. Strategy as exclusive of employee focus

SHRM can be understood as a response to the perception that HRM is a tangential staff function focused on tasks such as hiring, compensation, and legal compliance which can easily be minimized and/or outsourced (Watson,2004). However, SHRM has a dark side as HRM professionals face pressure to eschew their traditional roles as employee champions in order to become accepted by others within their organizations as business partners. WilcoxandLowry(2000) argue that reframing HRM as SHRM permits the acceptance (by HRM professionals) of using individuals as economic ends (see also Legge,1998 on this point). HRM strategies that once would have been seen as radical like large-scale downsizing and the use of contingent workforces are now mainstream strategic choices (Cavanaugh&Noe,1999). Such “strategic” choices can lead to the subordination of fundamental human rights owed to all employees, such as safe workplaces, fair compensation, and freedom of association (Wilcox&Lowry, 2000) in addition to more general ethical duties such as fairness and justice. Indeed, many HRM strategies are not unitarist at all, but rather place the organization's goals as prior to and more important than those of employees.

4.1. Understanding unitarism

Here it is necessary to note the shift toward unitarism within HRM theory and practice and trace through its effects on ethical analyses of HRM. Guest(1989:43; see also Moore&Gardner,2004) notes that “HRM values are unitarist to the extent that they assume no underlying and inevitable differences of interests between management and workers.” We would expand this point to take in the interests of organizations generally. A unitarist perspective on HRM thus would bring together strategic imperatives for the organization with the fulfillment of ethical duties owed by an organization to its employees. In short, if unitarism within HRM were empirically true, then no conflicts between organizational and employee goals would exist; further, there would be no need

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

4                                     H.J. Van Buren III et al. / Human Resource Management Review xxx (2011) xxx–xxx

for ethical analyses of employment practices at all. However, we think that this analysis is entirely too simplistic and fails to account for the real conflicts and differences of interests latent to the employment relationship.

The construct of unitarism can be studied and developed using three different epistemological levels normative, conceptual, and empirical following established arguments in business ethics (Beauchamp,Bowie,&Arnold,2008) and stakeholder theory (Donaldson&Preston,1995). A normative or prescriptive approach is an attempt to formulate and defend norms based on agreed standards and thus tell us what “should be.” Normative unitarism would suggest that organizations and employees ought to have the same interests as an ethical imperative; left unanswered in this analysis is which party gets to define those interests. A conceptual or theoretical approach considers ideas, constructs and the relationships between them, thereby exploring what “could be.” Conceptual unitarism seeks to develop frameworks that are theorized to connect HRM practices to the goals of employees and organizations (Guest,1989). An empirical or descriptive approach considers factual description and explanation of what “is” and to some extent assumes a measurable objective reality. Empirical unitarism seeks to assess whether a HRM practice actually aligns the interests and objectives of organizations and their managers (Geare,Edgar,&McAndrew,2006).

We suggest that normative unitarism, the understanding that organization and employee interests should coincide, may be appealing as an ideal but fails to account for the fact that employees have good reasons for interests that do not completely overlap with those of their organizations. At both the conceptual and empirical levels, unitarism fails to account for the fact that organizations and employees often have goals that both conflict and cohere. Both conceptual and empirical unitarism are problematic in practical terms because they treat all employees as similar in their interests, goals, and utility to the organization. Most problematic about unitarism in all of its forms is its lack of inclusion of power in analyses of employee-organization relationships. Some employees namely those believed by the organization to “possess” rare and valuable forms of human capital are able to exercise power in their relationships with employers. For most employees, however, this is not the case. To the extent that an employees' skills are perceived to be (correctly or not) commodities, they will have little power to seek changes in the employment relationship. Most employees receive “contracts of adhesion” (VanBuren2001), structured by their employers, which the employees can take or leave but not change.

The literature on SHRM seems to embrace positivism and managerialism to a degree that is inconsistent with honoring ethical duties to employees and HRM's own history as a field (Kochan,2007). Indeed, calling HRM “strategic” creates a set of ethical implications (Stoney, 1998). What does it mean, for example, to call a human being or group of human beings “strategic assets?” Related to this point is the increasing tendency to view employees as sources of human capital; such a tendency may cause employees to be valued for their “resourcefulness” than their humanity. Human capital analyses may turn employees into commodities. To the extent that SHRM focuses on reducing core workforces and outsourcing work say manufacturing to developing countries further ethical issues arise. WilcoxandLowry(2000) note that what has been commonly referred to as “hard ” HRM viewing employees instrumentally as a means of achieving the organization's goals is now cast as SHRM. However, strategic HRM choices can lead to the diminution of fundamental human rights (Wilcox&Lowry,2000) and violate ethical duties owed to employees, whether they work for the organization or for a firm that supplies services to the organization such as a contract supplier.

More directly, the assumption of unitarism within contemporary HRM masks a number of important ethical issues. First and foremost, not all employees are considered “strategic.” Some employees, mostly those with rare and valuable skills, are likely to benefit from being considered strategic with regard to helping the organization achieve its goals. The strategic imperative of HRM would lead to different counsel vis-à-vis different employee types for HRM professionals and organizations. For the employees deemed to be strategic, the organization would seek to find ways to make them happy and to motivate their actions toward achieving the organization's goals. For such employees, it may be possible to achieve congruence between normative and empirical unitarism. However, this group of employees is small relative to the second and larger group of employees deemed by the organization to be easily replaceable sources of commodity labor. The implicit counsel offered to an organization by HRM scholarship regarding these employees is to reduce the organization's commitment to them through the use of temporary labor, contingency contracts, and HRM practices focused on labor cost reduction. For these employees, lack of empirical unitarism is likely to undercut any pretense of normative unitarism; rather, the organization's priorities take precedence and employees' take a back seat.

Second, unitarism within HRM fails to account for issues of power in relationships between organizations and their employees. The stakeholder framework offered by Mitchell,Agle,andWood(1997) offers three relational attributes that an organizational stakeholder can possess: power (the ability to impose one's will on another), legitimacy (a social judgment about the normative rightness of a stakeholder's claims and the methods used to press it), and urgency (the time sensitivity of a stakeholder's claim). Stakeholders possessing all three attributes are often called “definitive,” and organizations are counseled to take their claims seriously and to seek to satisfy them. Stakeholders with legitimate and urgent claims are called “dependent,” and the organization can seek to recognize their claims or not, depending on the organization's goals. Following the previous line of analysis, we propose that most employees are in fact dependent rather than definitive stakeholders, and their lack of power makes it harder for them to ensure that they are treated fairly (VanBuren&Greenwood,2008).

Specific to the present analysis, a lack of employee power means that alliance of interests between employees and organizations is in fact empirically false. Organizations are more effective at achieving their goals if they make it harder for many employees to achieve theirs. This is particularly so when employees lack power to affect the terms of exchange with their employers (VanBuren,2001). Models of employer-employee relations that are pluralist recognizing that the parties to the employment relationship have interests that sometimes converge but often diverge are thus more accurate descriptively than unitarist models thereof. Pluralist models which view conflict between the interests of employers and employees as normal and inevitable should recognize that normative principles are needed to resolve the conflict (see Provis,1996). Realism about the effects of power differentials in the organization-employee relationship is emblematic of labor and industrial relations scholarship, but not HRM scholarship.

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

By virtue of the role that employees take on as employees, it can be argued that they are required to subsume their interests to those of their employers. Power imbalances are endemic to the employment relationship, and particularly so when the employees are thought to be sources of commodity labor. On this point HRM scholarship often differs in its analyses and conclusions about the employment relationship relative to industrial relations scholarship, which we propose has a more realistic account of power. The happy story offered by much of HRM scholarship and practices positive outcomes for employers and employers is thus unrealistic at best and cynical at worst.

Empirically, the proposition that unitarism in the employment relationship is true can be tested as can any other proposition or hypothesis. If unitarism within HRM is empirically true, then there is no need to engage in normative analysis as the interests of employees and organizations would be one in the same. Ethical analyses are most useful in the organizational context when they are brought to bear on conflicts among interests especially between the organization's goals and the goals of one or more stakeholder groups. The less empirically true unitarism within HRM is, the greater the need for normative analyses of HRM policies and practices. Finally, unitarism within HRM runs into the same problem that calling employees as a group “stakeholders” does: it treats employees as a group that is homogeneous with regard to its interests and goals (see Greenwood&Anderson,2009 on the latter point).

As we have previously noted, power affects the ability of an employee to have his or her goals taken into account by the organization for who they work. Indeed, for HRM to be truly strategic, it should explicitly recognize differences among employees and seek to motivate their behavior accordingly. Organizations do not employ groups of employees, but rather employ individuals who are grouped together by the organization. Of course, as we have already noted, the tools and effects of strategic HRM are likely to be experienced very differently by different individuals in the organization. The general point remains that there is no such entity as “employees,” but rather there are individuals who are employed by organizations, are acted upon by the organization through the implementation of HRM practices, and experience outcomes differently from each other.

The terminology used by academics and practitioners matters (Geareetal.,2006). Strategic HRM has embedded in it a particular ideology. Strategic HRM, whether used as language or comprising sets of practices has ethical implications. We thus offer a provisional account of unitarism within HRM, using a series of two-circle Venn diagrams which depict the intersection (or lack thereof ) between employee and organizational interests (see Fig.1) in which the interests of organizations occupy the left circle and the interests of employees the right. As a practical matter, a Venn diagram in which the interests of organizations and employees do not intersect at all would be a null set. No employee would work for an organization if none of his or her interests were met. No organization could employ individuals who did not seek to further at least in part the interests of the organization.

However, the optimistic story offered by SHRM of organization and employee interests intersecting to a high extent is false. In part this is because the organization “offers” the role of employee, defines what that role is, defines what a successful employee does, controls mechanisms of rewards and promotions, and defines the purposes and goals of the organization and by extension, of the employee. Further, the imbalance of power between organizations and the vast majority of employees makes this story implausible. As we have noted, many of the practices associated with strategic HRM run counter to the interests of employees. To the extent that strategic HRM means reducing the organization's commitment to and remuneration of employees, an inevitable conflict exists. Further, employees have may have goals that do not further, or indeed may be in conflict with, the interests of the organization.

We propose that a Venn diagram in which there is a variable but limited intersection of the interests of organizations and employees as the most accurate depiction of the relationship (see Fig.1). Employees who have a degree of choice will choose to be employed by organizations that meet at least some of their needs partially, even if those needs are as obvious as the need to earn an income. However, because organizations define the employment relationship, offer the role of employee to individuals, and define success in organizational terms, the interests of employers will by definition take precedence over those of employees. Further, the extent of overlap of interests between organizations and employees depends on attributes of the employees; the greater an employee's power, the greater the degree of overlap between the organization's and employees interests as the

organization seeks to achieve alignment, albeit for their benefit rather than that of the employee.

No overlap between interests            Significant overlap between interests

 Employee interests    Organization interests      Employee interests               Organization interests

 Employee interests Organization interests

 Fig. 1. Models of intersecting employee interests and organizational interests.

Intersection of interest varies with

employee type and employment practice

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 We also note that the intersection between organization and employee interests exists for some, but not all, employment practices. Some employment practices might genuinely serve the interests of organizations and employees; in such cases employee welfare would be conceptually and empirically unitarist with organizational goals. However, many employment practices would not fit this pattern, especially those that seek to reduce commitment to employees and their remuneration. Such practices would therefore be strategic from the standpoint of the organization but not unitarist from the standpoint of the employee or of a neutral observer. The language of strategy is often descriptively correct when discussing HRM practices, both in terms of their intent and their effects on employers and employees. However, when there are conflicts between an organization's interests and the interests of some subset of its employees, the languages of strategy and employee welfare will conflict also.

In this section, we have explored the shift in HR towards strategy, noted the devolution of employee relations to the organization and the corresponding decline in employee voice,4 and presented the case that SHRM effectively crowds out employee voice for particular employees and in particular circumstances. Given this critique of the shift from an employee to a strategic focus, the question becomes how does the HR professional prioritize competing strategic and employee focused HR responsibilities? In order to explore this question, we now consider the findings from an extensive survey of human resource professionals vis-à-vis the move towards strategy in the human resource function.

5. Method

This research was conducted in conjunction with the Australian Human Resource Institute (AHRI). AHRI(2009) is the national association representing human resource and people management professionals in Australia and currently has in excess of 14,000 members. Other aspects of this research have been reported elsewhere (Sheehan,Holland,&DeCieri,2006).

5.1. Questionnaire and procedures

The questionnaire was based on the items used in both DowlingandDeery's(1985) and DowlingandFisher's(1997) studies. A number of academics and practitioners were also consulted to make changes to accommodate developments in the preceding ten years. The survey was clearly divided into two sections. The first section was designed to include all HRM professionals and the second section was designed to investigate HRM's involvement in strategic decision-making processes and included items developed from surveys conducted by Purcell(1995) and BullerandNapier(1993). This section was restricted to respondents who were senior HR managers.

AHRI members were contacted via email and invited to visit a website if they wished to complete the survey. As this was a web-based survey, respondents were not requested to identify themselves and they were also assured that their responses would only form part of cumulative data. The email was sent to 12,437 members with a request to read a letter attachment. 5966 proceeded to open the letter and

of that group, 2803 opened the web link to the survey document and began to fill in the questionnaire. A total of 1372 members completed the web based survey and submitted a completed document. The response rate of members who attempted to complete the survey therefore was 22.5% and the rate for members who submitted completed surveys was 11%. There were a number of reasons why members may not have completed the survey. First, the opening statement explained that only members who were currently responsible for HRM/ Personnel or Employee Relations matters (working either “in house” or as a consultant) were required to proceed with filling out the survey. This meant that line managers, academics or other functional managers who may be AHRI members would have selected themselves out at this point. Second, the survey did not allow for non-response to specific items so some members may have exited the system prior to completing the survey because they did not wish to complete some of the items.

5.2. Sample characteristics

Despite the diminished response rate, the 1372 members who did respond provide a substantial sample size for statistical analysis. The sample characteristics also represent a fair cross-section of groups within the profession. There was a good spread across age, with 28% of respondents falling into the 30–39 age group and 34% within the 40–47 age range. With respect to gender, 65% of respondents were male and 35% were female. There was also a good spread of respondents across the various industry groups as identified by the Australian Bureau of Statistics (ABS). Key groups identified in the national data, such as manufacturing, health and community services and education, were almost equally well represented in the sample for this study. Although the study sample has fewer numbers of respondents from retail and property services, these groups were still represented in the current sample. Overall the range of respondents represents a reasonable cross section of HRM professionals with respect to age, gender and industry background.

6. Measures

6.1. Primary emphasis of the HRM role

A question about the primary HRM role was based on the items used in both DowlingandDeery's(1985) and DowlingandFisher's(1997) studies. Respondents were asked to indicate from a range of HRM responsibilities which one best described the primary emphasis of their HRM position where “primary” was defined as meaning 60% or more of their time. Choices included HRM strategic development, recruitment and selection, training and development, industrial relations, employee relations, EEO, OHS, remuneration, performance management, HRIS, wage and salary administration and a broad range of HRM issues.

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

6.2. HRM areas of importance

Based on DowlingandFisher's(1997) study respondents were asked to indicate on a Likert scale of 1 (not very important) to 5 (very important) the extent to which various HRM areas were of importance in the last five years and the next five years. In a separate item

respondents were asked to tick from a broad list of HR activities which new policies, programs or systems had been developed by their HR function in the last 2 years.

6.3. Primary HRM responsibility areas

Respondents were asked to identify exactly how much responsibility was being taken by HRM professionals for the range of employee relations issues. This question uses the categories identified by the Australian workplace industrial relations survey (AWIRS 95) data (See Moreheadetal.,1997, Table 5.2, p. 84). For each of the responsibilities respondents were asked to tick a box to indicate who takes primary responsibility. The categories used were HRM professionals, employee relations professionals, industrial relations professionals and other. In the AWIRS 1995 data set, the analysis distinguished between respondents whose area of responsibility was employee relations and compared their involvement with professionals from other areas of management such as finance, administration and sales. The current research is more specific and distinguishes between the roles taken by HRM, ER and IR professionals.

6.4. Ethics activities

Following MartinandWoldring's(2001) items related to ethics activities and the HRM role, respondents were asked to tick which of activities had taken place in their organization in the last two years. The activities included the following: code of ethics has been issued or revised; structural changes for ethical accountability; training in ethics decision-making; reward system changes to reinforce ethics; ethics officer/committee created. For each of these activities respondents were also asked to indicate ‘yes’ or ‘no’ to the question “Was HR involved in a leading/moderate role?”

7. Results

Findings from various items of the survey show that despite employee relations being seen as a primary responsibility for HR, it is not seen as important to the ongoing role of HR. In contrast, the role of HR is highly focused on its strategic import. Further, whilst ethics activities are identified in policy development, they are lagging in programs and systems.

7.1. HR's role vis-à-vis strategy and employees

This section reports results from the survey related to the respondents' perception of the role of HR with respect to both strategy and employees both past and future. Findings for a number of items show that the respondents view the role of HR as having greater strategic focus than employee focus. When asked to describe the primary emphasis of their role (meaning 60% or more of their time), 21% of respondents stated HRM strategic development compared with 2% for IR, 7% for (employee relations) ER and less than 2% for either equal employment opportunity (EEO) or occupational health and safety (OHS). When asked about areas of importance for those operating in the HRM field in the last 5 years, 48% of respondents reported that the strategic integration of HRM policies was very important compared with 17% of respondents who reported that worker participation and teamwork were very important. When asked about areas of importance for those operating in the HRM field for the next 5 years, 62% of respondents reported that the strategic integration of HRM policies would be very important compared with 24% of respondents who reported that worker participation and teamwork would be very important. Both the strategic focus item and the employee focus item show an increase in perceived importance over the next five years compared with the previous five years, but they maintain their relative positions, with the strategic focus item receiving about three times the number of “very important” responses.

7.2. Levels of responsibility of HR for ER

Respondents were also asked to identify exactly how much responsibility is taken by HR professionals for a range of employee relations issues. In contrast with the emphasis of the role of HR in strategy, as discussed earlier, findings show emphasis on the responsibilities of HR on employee relations. As can be seen from Table1, HR professionals report primary responsibility across all tasks. In particular 51% of HR professionals indicated primary responsibility for negotiating with unions, 55% for setting and negotiating wages, 53% for preparation of industrial tribunal hearings, 83% for EEO/ AA and 63% reported primary responsibility for OHS.

7.3. HR and ethics in the organization

This section reports results from the survey related to the respondents' perception of values/ethics in HR. The findings for these items indicate that whilst HR policies have a relatively high priority, activity via programs and systems lags greatly. When asked about development of important new policies, programs or systems in their HR function in the last 2 years, 48% reported developments in the area of values/ethics. When asked about specific ethics activities, as shown in Table2, 63% reported the issue

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

Table 1

Primary responsibility areas.

Activity N = 1372                                               HR                        ER                        IR                         Other

%                         %                         %                         %

Inducting new employees                                        59                          4                          0                         37

Negotiating with unions                                         51                         17                         24                          8

Setting/negotiating wage levels                                   55                         12                         16                         17

Processing personnel records                                     78                          4                          0                         18

Preparing for industrial tribunal hearings                         53                         16                         26                          5

Workplace training programs                                     79                          3                          1                         17

Recruiting and selection                                         69                          3                          0                         29

EEO/AA                                                        83                          6                          2                          9

OHS                                                            63                          5                          2                         30

 

or revision of a code of ethics (with 53% saying HR played an important role) yet less than 20% reported general structural changes, audit of ethics, or changes to reward systems (with less than 14% saying HR played an important role).

 

8. Discussion

In this overview of how the HRM professional prioritizes competing strategic and employee HRM responsibilities, the results indicate that HRM professionals acknowledge a primary strategic emphasis in their role and the importance of strategic integration of HRM policies. This is consistent with the expectation that legitimacy for HRM rests with the function's ability to develop credibility as business partners to the organization's general management. Early writers in the area of HRM, such as Beer,Spector,Lawrence,QuinnMills,andWalton(1984), Fombrunetal.(1984), and DyerandHolder(1988), encouraged a complete revision of the HRM function and the enhancement of the strategic importance of HRM within the organization. The function is now expected to assume a prominent position at the senior decision-making level and take a more proactive role in developing the organization's people as a source of competitive advantage (Cascio,2005;Wright&Snell,2005). Ongoing commentary on HRM's focus continues to emphasize the need for HR leaders to understand the business that they are in and the importance of HRM alignment with business priorities (Ulrich,Younger,&Brockbank,2008). These strategic HRM initiatives are a response to intensive international competitive pressures, to increase returns on all tangible and intangible resources, and the realization that people actually provide a potentially inimitable source of competitive advantage (Wright,Dunford,&Snell,2001). It is not surprising therefore that the typical HRM professional has risen to the challenge and prioritized strategic HRM activities.

The ethical test for the HRM professional, however, is that the business partnership role creates potential role conflict elsewhere. Part of the traditional strength of the HRM function has been the stewardship of the employment relationship. Competitive pressures to increase returns from all tangible and intangible resources since the 1980 s have tested the relationship between employers and employees. Organizational re-structuring, wide-scale layoffs, and increased use of flexible work options that often result in weakened employment conditions for peripheral workers have caused employees to re-evaluate their trust in employers. Kochan(2007) asserts that HRM professionals have lost credibility as stewards of the employment relationship because HRM professionals are not offering a perspective that challenges the strategic choices of general managers. Similarly WrightandSnell(2005) provide several case studies in which HRM's business partnership role has been in conflict with employee guardianship responsibilities, especially in situations where business decisions are driven by short termism. In effect the strategic partnership role has seriously challenged HRM's capacity to maintain its traditional role as employee advocates.

Findings from the current study confirm HRM's potentially conflicted role, showing a lack of unitarism at an empirical level. Coupled with the clear acceptance of strategic responsibilities reported by HRM professionals in the study, respondents also reported very high levels of responsibility across a number of key employee management areas, notably negotiating with unions, setting and negotiating wage levels, preparing for industrial tribunal hearings, and EEO and OHS responsibilities. Despite key responsibility for these areas significant to employee interests, when asked about the primary emphasis of their position, HRM professionals reported that their function's strategic development and contributions as holding higher priority, in both the past and the future, than areas that directly impacted on employees such as IR, ER, EEO or OHS. In short, although

 

Table 2

Ethics activities and the HR role.

Activity N = 1372                                                  Activity undertaken                         HR involved in a leading/moderate role

%                                           %

Code of ethics has been issued or revised                           63.0                                        53.4

Structural changes for ethical accountability                         19.8                                        13.9

Audit of ethics, social responsibility                                19.0                                        12.9

Training in ethics, decision-making                                  34.8                                        30.3

Reward system changes to reinforce ethics                           16.2                                        13.6

Ethics officer/committee created/promoted                           12.6                                          8.5

 

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

HRM has retained custodianship of these employee welfare activities, its attention is being diverted elsewhere to strategic management concerns.

The evidence in this study of differences in reported HRM strategic priorities compared to ongoing employee responsibilities, which has been reported elsewhere (Sheehanetal.,2006), is consistent with the views of authors such as Guest(2002) who suggest that employee-focused HRM activities such as EEO policies, family friendly and anti-harassment practices should be consciously built back in as HRM priority areas. The normative unitarist approach would suggest that a renewed focus on employees may be unnecessary on the basis that goal alignment has narrowed the competing needs of employees and employers. Soft HRM approaches certainly recognize the value of people as assets but this does not mean that HRM always adopts an employee focus (Greenwood,2002;Greenwood&DeCieri,2007). In times of economic stress, however, when organizations constrict employee conditions and benefits, “hard” interpretations of HRM may be used that meet organizational rather than employee needs (Legge,2005). Indeed Kochan(2007) suggests that the provocative title “Why we hate HR” (Hammonds,2005) captures worker sentiment that firms (and HRM professionals) do not prioritize employee well being. The outcome for the HRM professional is a set of strategic tensions and problems that result from trying to manage the tradeoffs between employer and employee interests (Boxall&Purcell,2008) which is further exacerbated by the false claim of normative unitarism. Thus the role that HRM professionals are expected to play in their organizations to develop and implement employment practices that support strategic goals may conflict with the ethical expectations that organizational stakeholders have regarding employment and often with the HRM professionals' own ethical inclinations. The paradox for the HRM professional is that in order to strengthen relationships with employees and with managers who have responsibility for business strategies, it has to champion both management and employee priorities and straddle allegiance to both groups.

9. Implications for future research and HRM practice

This paper has put forward the contention that increasing focus on strategy in HRM has been at the expense of employee focus. We have built this case on the assumption that whilst there is some overlap between organization interest and employee interest, these remain mostly exclusive or at the very least competing. Unitarism as a normative concept may solve the conflict between organization and employee interests by bringing them together as one. However, as has been argued, unitarism as an empirical concept fails to adequately account for the power held by the organization to set the terms of the employment relationship. HRM professionals are inevitably pulled towards the strategic goals of the organization for personal and organizational reasons.

Building on the initial research findings reported in the current study, further research could specifically explore the role tensions experienced by HRM professionals and examine the strategies that they employ to successfully manage the resultant tensions. We have noted some of the role tensions that HRM professionals face, in large part because of the pressures they face to make HRM more strategic. We have also noted that strategic HRM poses ethical issues for organizations. Further empirical research might usefully delve into whether HRM professionals perceive role conflict and if so how they respond to it. In this respect HRM professionals are similar to middle managers generally, who are expected to translate the organization's strategies into action but have little input into those strategies (Osterman,2009). In a related vein, research might also consider whether non-HRM employees perceive that HRM professionals face ethical conflicts in their jobs and whether HRM professionals are trusted to advocate for employee interests. We propose that HRM professionals, through the imperatives they face to make HRM strategic, face role conflicts. Whether they or others perceive conflict and how they and others behave as a result would be a fruitful area for further research.

Another research area that extends the present research is whether HRM professionals are aware of ethical issues inherent to the employment relationship generally and their organizations' employment practices in particular. We think that attention to these issues would help further understandings of how HRM professionals understand their roles and respond to competing pressures. We also believe that HRM scholarship should better account for the ethical demands that are latent to HRM whilst also considering the challenge that pluralism offers to dominant frameworks of HRM that are strategically focused.

We also propose that further research about whether HRM professionals recognize ethical issues within the employment relationship would also be helpful. HRM is an important locus of ethicality in an organization; employees are the stakeholders closest to the organization and without whom the organization cannot function (GreenwoodandDeCieri,2007). Do HRM professionals perceive ethical conflict, and if so how do they respond? Do they change their own ethical beliefs, or subtly try to minimize the effects of employment practices with which they disagree? Here research might take in two levels of analysis: wider trends in the employment relationship and the employment practices of the HRM professional's particular organization. A related research question is the extent of ethical expertise of HRM professionals: whether they have the training and knowledge needed to meaningfully help their organizations analyze the ethics of employment practices.

We have proposed that unitarism within the employment relationship is empirically inaccurate, and as a result HRM professionals face competing demands for loyalty. Their organizations expect them to structure employment relationships and practices that further the organization's goals. Employees and organizational stakeholders expect them to advocate for employee interests and to ensure that employees receive fair treatment. The wholesale adoption of strategic HRM risks putting the HRM squarely on the side of focusing on organizational rather than employee goals, diminishing the HRM function and the professionals who work within it.

Our analysis also has implications for HRM practitioners. First, we call on HRM managers to take up the responsibility of being the advocates for ethical HRM analysis and practice within their organizations. In some sense this reclaims a prior role that has been latent within HRM practice, but is increasingly necessary. In a related vein, taking ethical analysis seriously requires that HRM

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

managers question the language of strategy. HRM practitioners may not take a wholly critical stance, but should be willing to identify the ambiguities of their role as both proponents of organizational strategies and employee advocates.

We also propose that HRM managers, to the extent that they are expected by employees and non-employee stakeholders to take on ethical analyses of employment practices, should become more conversant with the language of ethics. Much of HRM education with universities is positivistic in nature. While ethics is starting to get mention within HRM textbooks, for example (Greenwood,2007), there is a need for greater attention to philosophical frameworks within them. Further, professional organizations such as the Society for Human Resource Management in the United States and AHRI in Australia should increase the amount of attention given in ongoing professional education to ethical issues.

In this paper, we have sought to offer a critique of unitarism in the employment relationship and then to connect this critique to data about how HR managers thought about their organizational roles. The uncritical adoption of strategic language within HRM has been at the expense of ethical reflection by HRM professionals, to the detriment of employees. For HRM to play the role most consistent with the organization's obligations to employees and stakeholder expectations of organization with regard to the employment relationship, it must take on the task of employee advocates and employment ethicists.

References

AHRI (2003). HR: Creating business solutions, vol. 2009, Melbourne: Australian Human Resources Institute.

AHRI (2009). About AHRI.http://www.ahri.com.au/scripts/cgiip.exe/WService=AHRI-LIVE/ccms.r?PageId=8 Retrieved August 8, 2009, from. Argyris, C. (1957). Personality and the organization: The conflict between the system and the individual. New York: Harper.

Armstrong, G. (2005). Differentiation through people: How can HR move beyond business partner. Human Resource Management, 44(2), 195−199. Beauchamp, T. L., Bowie, N. E., & Arnold, D. G. (2008). Ethical Theory and Business (8th ed.). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Quinn Mills, D., & Walton, R. E. (1984). Managing human assets. New York: Free Press. Boxall, P., & Purcell, J. (2008). Strategy and human resource management (2nd ed.). Basingstoke, NY: Palgrave Macmillan.

Buller, P. F., & Napier, N. F. (1993). Strategy and human resource management integration in fast growth versus other mid-sized firms. British Journal of Management, 4(2), 77−90.

Cascio, W. F. (2005). From business partner to driving business success: The next step in the evolution of HR management. Human Resource Management, 44(2), 159−163. Cavanaugh, M., & Noe, R. (1999). Antecedents and consequences of relational components of the new psychological contract. Journal of Organizational Behavior, 20(3),

323−340.

Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65−91. Dowling, P. J., & Deery, S. J. (1985). The Australian personnel and industrial relations practitioner: A 1984 profile. Human Resource Management Australia

(November) (pp. 49−57).

Dowling, P. J., & Fisher, C. (1997). The Australian HR professional: A 1995 profile. Asia Pacific Journal of Human Resources, 35(1), 1−20.

Dyer, L., & Holder, G. (1988). A strategic perspective of human resource management. In L. Dyer & G. Holder (Eds.), Human resource management: Evolving roles and responsibilities (pp. 1−46). Washington: The Bureau of National Affairs.

Fayol, H. (1949). General and industrial management. London: Pitman.

Ferris, G. R., Hochwarter, W. A., Buckley, M. R., Harrell-Cook, G., & Frink, D. D. (1999). Human resource management: Some new directions. Journal of Management, 25(3), 385−423.

Fombrun, C., Tichy, N. M., & Devanna, M. (1984). Strategic human resource management. New York: John Wiley.

Foote, D., & Robinson, I. (1999). The role of the human resources manager: Strategist or conscience of the organisation? Business Ethics: A European Review, 8(2), 88−98. Geare, A., Edgar, F., & McAndrew, I. (2006). Employment relationships: Ideology and HRM practice. International Journal of Human Resource Management, 17(7), 1190−1208. Greenwood, M. (2002). Ethics and HRM: A review and conceptual analysis. Journal of Business Ethics, 36(3), 261−279.

Greenwood, M. (2007). Ethics and Human Resource Management. In H. De Cieri & R. Kramer (Eds.), Human Resource Management in Australia 3e (pp. 562−587). (3 ed.). Sydney: McGraw Hill.

Greenwood, M., & Anderson, E. (2009). “I used to be an employee but now I am a stakeholder” implications of labelling employees as stakeholders. Asia Pacific Human Resource Journal, 47(2), 186−200.

Greenwood, M., & De Cieri, H. (2007). Stakeholder theory and the ethics of human resource management. In A. Pinnington, R. Macklin, & T. Campbell (Eds.), Human Resource Management Ethics and Employment (pp. 119−136). Oxford: Oxford University Press.

Guest, D. (1989). Human resource management: Its implications for industrial relations and trade unions. In J. Storey (Ed.), New perspectives on human resource management (pp. 41−55). London: Routledge.

Guest, D. (2002). Human resource management, corporate performance and employee wellbeing: Building the worker into HRM. Journal of Industrial Relations, 44(3), 335−358.

Hammonds, K. H. (2005). Why we hate HR. Fast Company, 97, 40−47.

Harley, B., & Hardy, C. (2004). An analysis of discursive struggle in HRM. Journal of Management Studies, 41(3), 377−400.

Kochan, T. (2007). Social legitimacy of the HRM profession: A US perspective. In P. Boxall & J. Purcell (Eds.), The Oxford Handbook of HRM (pp. 599−619). Oxford: Oxford University Press.

Lawler, E. (2005). From human resource management to organizational effectiveness. Human Resource Management, 44(2), 165−169.

Legge, K. (1998). The morality of HRM. In C. Mabey, D. Skinner, & T. Clark (Eds.), Experiencing human resource management (pp. 112−145). London: Sage. Legge, K. (2005). Human resource management: Rhetorics and reality. Hampshire: Palgrave Macmillan.

Liu, Y., Combs, J. G., Ketchen, D. J., & Ireland, R. D. (2007). The value of human resource management for organizational performance. Business Horizons, 50(6), 503−511. Martin, G., & Woldring, K. (2001). Ready for the mantle? Australian human resource managers as stewards of ethics. International Journal of Human Resource

Management, 12(2), 243−255.

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. New York: Macmillan. McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.

Mendenhall, M., Jensen, R., Gregersen, H., & Black, J. S. (2003). Seeing the elephant: HRM challenges in the age of globalization. Organizational Dynamics, 32(3), 261−274. Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Towards a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.

Academy of Management Review, 22(4), 853−886.

Moore, B., & Gardner, S. (2004). HR managers, SHRM and the Australian metals mining sector: Embracing the unitarist vision. Asia Pacific Journal of Human Resources, 43(3), 274−300.

Morris, C. (2005). The blue eagle at work: Reclaiming democratic rights in the American workplace. Ithaca, NY: ILR Press.

Morehead, A., Steel, M., Alexander, M., Stephen, K., & Duffin, L. (1997). Change at work - The 1995 Australian workplace industrial relations survey. Melbourne: Addison Wesley Longman.

Osterman, P. (2009). The truth about middle managers: Who they are, how they work, why they matter. Boston, MA: Harvard Business School Press. Provis, C. (1996). Unitarism, pluralism, interests and values. British Journal of Industrial Relations, 34(4), 473−495.

Purcell, J. (1995). Corporate strategy and its link with human resource management strategy. In J. Storey (Ed.), Human resource management: A critical text. London: Routledge. Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

 

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

Sheehan, C., Holland, P., & DeCieri, H. (2006). Current developments in HRM in Australian organisations. Asia Pacific Journal of Human Resources, 44(2), 132−152. Stoney, C. (1998). Electronic version. Electronic Journal of Radical Organization Theory, 4.

Taylor, F. W. (1903). Shop management. New York: Harper.

Ulrich, D., Younger, J., & Brockbank, W. (2008). The twenty-first-century HR organization. Human Resource Management, 47(4), 829−850.

Van Buren, H. (2001). If fairness is the problem, is consent the solution? Integrating ISCT and stakeholder theory. Business Ethics Quarterly, 11(3), 481−499. Van Buren, H., & Greenwood, M. (2008). Enhancing employee voice: Are voluntary employer-employee partnerships enough? Journal of Business Ethics, 81(1), 209−221. Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Watson, T. (2004). HRM and critical social science analysis. Journal of Management Studies, 41(3), 447−467.

Wilcox, T., & Lowry, D. (2000). Beyond resourcefulness: Casual workers and the human-centered organisation. Business and Professional Ethics Journal, 19(3 & 4), 29−53. Wiley, C. (1998). Reexamining perceived ethics issues and ethics roles among employment managers. Journal of Business Ethics, 17(2), 147−161.

Wilmott, H. (1994). Business process reengineering and human resource management. Personnel Review, 23(3), 34−46.

Winstanley, D., Woodall, J., & Heery, E. (1996). Business ethics and human resource management themes and issues. Personnel Review, 25(6), 5−12. Wright, P. M., Dunford, B., & Snell, S. (2001). Human resources and the resource-based view of the firm. Journal of Management, 27(6), 701−712.

Wright, P. M., & Snell, S. A. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23(4), 756−772.

Wright, P. M., & Snell, S. A. (2005). Partner or guardian? HR's challenge in balancing value and values. Human Resource Management,44(2), 177−182.

 

Please cite this article as: Van Buren, H.J., et al., Strategic human resource management and the decline of employee focus, Human Resource Management Review (2011), doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004

 

 

مترجم: امین بهنام پور

 

مدیریت راهبردی منابع انسانی و کاهش تمرکز روی کارکنان

 

چکیده

 

هدف این مقاله، تحلیلی انتقادی از جابجایی تمرکز بر کارکنان به تمرکز بر راهبرد در نقش م.م.ا. است. بحث ما اینست که برخلاف فرض یکپارچگی، اهداف سازمانی و اهداف کارکنان در تعارض زیادی با هم باقی مانده اند. برای توضیح تفاوت بین گسترش زبانی منابع انسانی در زمینه وحدت اهداف سازمان و کارکنان و اقدام عملی م.ا. در برتری دادن منافع راهبردی به منافع کارکنان، یکپارچگی را در سه سطح هنجاری، مفهومی و تجربی به تصویر می کشیم. برای اینکه نشان دهیم چگونه متخصصان م.ا. به رقابت درباره تمرکز بر مشتری و راهبرد اولویت می دهند، پاسخ های داده شده به یک نظرسنجی داخلی از اعضای هیئت تخصصی انجمن منابع انسانی استرالیا (Australian Human Resource Management) را تحلیل می کنیم تا پشتیبانی برای این ادعا پیدا کنیم که متخصصان منابع انسانی به سمت مرز تفکر راهبردی پیش رفتند.

  1.  مقدمه

 نقش رقابت تجاری مدیریت راهبردی م.ا. یک اولویت قراردادای در متون م.م.ا. است[1]. تحلیل مداوم در این زمینه معمولا روی اینکه چگونه م.م.ا. می تواند به موفقیت تجاری ارزش و سهم راهبردی بدهد، تمرکز می کند. برجسته ترین بحث های دانشگاهی پیرامون این مطلب است که م.م.ا. چگونه می تواند خود را اثبات کند، اعتبار بوجود آورده و ابتکاراتی که رفتار کارکنان را استخراج می کند، ایجاد نماید تا منجر به مزیت رقابتی پایدار گردد[2]. مدیریت راهبردی منابع انسانی به درستی تثبیت موقعیت م.م.ا. را در فرآیندهای تصمیم گیری سازمانی ارتقا داده است: "یک رتبه در جدول" اکنون بیشتر از آنکه اشتیاق باشد یک انتظار از مدیران م.م.ا. به شمار می رود.

 تنش ها و هزینه هایی نیز در ارتباط با تثبیت موقعیت راهبردی م.م.ا. وجود دارد. در حالیکه نقش مشارکت تجاری موجب تاثیر بیشتر م.م.ا. شده است، این فرض وجود دارد که م.م.ا. اکنون با گروه مدیریت عمومی هماهنگ است. هنگام اتخاذ دیدگاه یکپارچه گرایانه هم ترازی هدف کارکن و کارفرما این موقعیت الزاما مشکلی را تحمیل نمی کند، ولی فرض یکپارچگی ممکن است همواره برقرار نباشد. به عنوان مثال، نسخه های سخت و نرم م.م.ا. دیدگاه های کاملا متفاوتی از هدف رابطه اشتغال نشان می دهد[20؛31]. در تفسیر نرم، کارکنان خلاق، فاعل[1] و قابل پرورش[2] تلقی می شوند. بر خلاف آن، نگرش های سخت، که روی چگونگی رسیدن سامانه های م.م.ا. به اهداف راهبردی سازمان تمرکز می کنند، منابع انسانی را منابعی انفعالی[3] می بینند که در صورت نیاز سازمان تامین و به کار گرفته می شوند. انتخاب های راهبردی به گونه ای مشابه بر تفاسیر م.م.ا. از کارکنان (رابطه با کارفرما) تاثیر می گذارد. به عنوان مثال، اگر قرار است گزینه انتخاب شده برای صنعتی که کار آن سنگین، حجم زیاد و قیمت پایین است به کار رود، ممکن است به کارکنان به جای سرمایه ای باارزش و قابل احترام، به صورت یک ورودی متغیر نگریسته شود[31]. بنابراین احتمال بی اثر شدن فرض یکپارچگی، که از روش م.م.ا. فعلی پشتیبانی می کند، افزایش یافته و م.م.ا. در موقعیتی که مسئولیت های حضانت کارکنان موجود را در کنار نقش های جدید مدیریت راهبردی به صورتی ضعیف فراگیرد،رها می شود. هدف این مقاله اینست که تاثیر جابجایی م.م.ا. از تمرکز بر کارکنان به تمرکز بر راهبرد را کشف نموده و مروری بر نتایج ضمنی آن را از دید کارکنان ارائه دهد.

 اگر چه سازمان ها باید نگران کارکنان باشند (رفاه کارکنان، تنها در محدوده کارکرد م.م.ا. نیست)، با این وجود به دو دلیل توصیه نمی شود که فقدان نگرانی برای رفاه کارکنان مشکل خاصی برای م.م.ا. پدید آورد. دلیل اول در رابطه با توسعه تاریخی کارکرد م.ا. هم در نظریه مدیریت و هم کاربرد سازمانی است. مدت زیادی این انتظار وجود داشته که متخصصان و کارکرد منابع انسانی(پیشینیان آنها، مدیران کارگزینی[4] و کارگزینی[5]) از کارکنان حمایت کنند؛ در واقع م.م.ا. به طور تاریخی نقش آسایش کارکنان را در بر می گرفت. چنین انتظاری، هر چند شاید به خاطر کارهای سازمانی و بدبینی کارکنان کمرنگ شد، ولی به امروز منتقل شده است.

 دلیل دوم اینست که م.م.ا. می تواند و باید نقشی مثبت در ارتباط با تحلیل و پاسخ گویی به انتظارات ذینفع درباره روابط کارکنان ایفا کند. متخصصان م.م.ا. باید متخصصانی در زمینه قانون استخدام هم باشند. بلکه آنها باید متخصصانی درباره اصول اخلاقی استخدام نیز باشند. با در نظر گرفتن اهمیتی که کارکنان به رفتار منصفانه سازمان می دهند، نتیجه گرفته می شود که سازمان ها باید زمینه ای کارکردی داشته باشند که مسئولیت های درک انتظارات ذینفعان درباره استخدام و پاسخ دادن به آن انتظاراتی که به سازمان اجازه می دهد تا وجهه قانونی خود را در نزد ذینفعانش حفظ کند، بر عهده گیرد. هر چه کشورهای بیشتری اختیارات قانونی یا قدرت قانونی ایالتی خود را در روابط استخدام نادیده می گیرند(مانند ایالات متحده) یا آن را کاهش می دهند (مانند انگلیس و استرالیا)، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می کند. برای اینکه متخصصان م.م.ا. این نقش را به طور موثر ایفا کنند، باید تمایل داشته باشند تا به طور انتقادی م.م.ا. و پذیرش به ظاهر صراحت آمیز یکپارچگی و حرکت به سمت یک نقش راهبردی را تحلیل کنند[28].

 گسترش یکپارچگی با در نظر گرفتن سه سطح معرفت شناختی: هنجاری، مفهومی و تجربی پیشنهاد می شود. مدارک یک نظرسنجی داخلی از اعضای هیئت تخصصی انجمن منابع انسانی استرالیا (Australian Human Resource Management) این جابجایی و کاهش تمرکز م.م.ا. روی کارکنان در برابر تمرکز بیشتر روی راهبرد را نشان می دهد. در اینجا نتایج ضمنی کاهش تمرکز بر کارکنان را در م.ا. به بحث گذاشته و زمینه تحقیقات بیشتری را پیشنهاد می کنیم.

 2.  جابجایی راهبردی در م.م.ا.

یک روند قابل توجه در نظریه و کاربرد م.م.ا. به این صورت بوده که این کارکرد پشتیبانی بیشتری از راهبردهای سازمانی به عمل آورد [32] و م.م.ا را به مدیریت راهبردی م.ا. (SHRM) منتقل کند. در این جای تحلیل نقش م.م.ا. باید به میزان زیادی مهم تلقی شود: م.م.ا. در حالیکه الزامات قانونی (و تا حدی کمتر اخلاقی) سازمان نسبت به کارکنان را از دوش سازمان بر می دارد، باید منافع سازمان را رواج دهد. با در نظر گرفتن نقش قوانین دولتی در روابط استخدام و علاقه فزاینده متخصصان م.م.ا. به اینکه شریک راهبردی "بخش کارگزینی" باشند تا صرفا عضو آن، این موضوع تعجب برانگیز نخواهد بود. در این رابطه راهبرد متخصصان و دانشگاهیان م.م.ا. کاملا منطقی است: افزایش مشروعیت م.م.ا. با اتخاذ ویژگی های برجسته سازمان که بر راهبرد و کارایی تمرکز کرده است.

 هر چند موقعیت م.م.ا. به خاطر دوگانگی نقش هایی که مدیران آن در طول تاریخ به عنوان نمایندگان کارکنان و مدافعان آنها بازی کرده اند پیچیده است. علاوه بر آن م.م.ا. که امروزه می شناسیم در جهت گیری هایش نسبت به جلوه های پیشین آن در سازمان ها کاملا متفاوت است؛ پیشنهاد می شود تغییر در نظریه و کاربرد م.م.ا. از راه تغییر در جو اجتماعی، قانونی و سیاسی بازتری[16]، علاوه بر نیازهای سازمانی برای کارایی، به پیش برده شود. در حالی که م.م.ا. مدت زمان زیادی به میزان تاثیر امور استخدامی بر عملکرد سازمانی پرداخته است[24]، به نظر ما یک اقتباس کلی و عادی از زبان و انگیزش راهبرد در م.م.ا. به ضرر بازتاب اخلاقی میزان تاثیر امور استخدامی بر ذینفعان مختلف، به ویژه کارکنان، وجود داشته است. بنابراین نقدی بر این جابجایی ارائه می دهیم که غالبا نهان، ولی پیوسته آشکار، بر فرض یکپارچگی (یعنی این که منافع سازمان و کارکن یکسان هستند) در علم و عمل م.م.ا. تمرکز می کند. فرض یکپارچگی، تغییر عقیده در نگرش ارائه شده توسط چارچوب روابط صنعتی که عمدتا از نظر ماهیتی کثرت گرا هستند نشان می دهد در حالی که سازمان ها و کارکنان آنها ممکن است مجموعه ای از منافع مشترک داشته باشند نشان می دهد و این موضوع را که منافع دو گروه نسبت به روابط استخدام کمترین تضاد جزیی را دارند، به رسمیت می شناسد. به عنوان نتیجه، تمرکز م.م.ا. بر کارکنان کاهش و بر سازمان و راهبرد افزایش یافته که غالبا به ضرر کارکنان است.

 نقش م.م.ا. سازمان در طول زمان تغییر کرده است. م.م.ا. که ما امروزه می شناسیم، از مدیریت کارگزینی شروع شده و هم اکنون محدوده وسیعی از نگرانی های کارکنان و سیاست های استخدام را در بر می­گیرد. بینش هایی از مکاتب فکری روابط انسانی [34؛44] و منابع انسانی [3؛35؛51] به عنوان ابزاری که در تلاش است تا روابط سازمان-کارکن را عادلانه تر و انسانی تر نماید به م.م.ا. راه پیدا کرده است، بنابراین گریز از برخی از امور استخدامی و نگرش سازمان محور نسبت به کارکنان از مدیریت علمی[6] [47] و نظریه اداری[7] [15] پدید آمده است. در چند دهه گذشته م.م.ا. بارها تمرکز خود را تغییر داده است، در تازه­ترین مورد تمرکز خود را از کارآمد و بدون ضایعات کردن سازمان از طریق مهندسی دوباره فرآیند تجاری [55]، به جستجوی ارزشمندتر کردن آن از راه مدیریت راهبردی م.ا. تغییر داده است [58]. به طور عمده، شکل و کارکرد م.م.ا. به جای آنکه سازمان ها، راهبردها و فلسفه های مدیریتی را هدایت کند، از روندی گسترده تر در آنها پیروی می کند [16؛36].

 علاوه بر آن، در حالی که هم مدیریت کارگزینی و هم م.م.ا. نگرانی مشترکی درباره برآمدهای سازمانی دارند، آنچه که م.م.ا. را متمایز می کند تمرکز ویژه آن روی "سیاست هایی است که برای ایجاد یکپارچگی راهبردی، کیفیت بالا و انعطاف پذیری بین کارکنان طراحی شده است" [24]. تعریف "راهبردی" از بیرون کارکرد نشئت می گیرد و م.م.ا. به دنبال راهبردی نمودن خود از راه به انجام رساندن اهدافی است که تصور می کند برای سازمان ارزشمند است. از این طریق م.م.ا. خطر زاید شدن را پدید می آورد؛ شرکت هایی که در زمینه مالی موفق هستند، نمونه هایی خوب از اقدامات عملی م.م.ا. می شوند و آن گاه به نظر می رسد که آن اقدامات عملی م.م.ا. "راهبردی" هستند، چون تصور می شد که اقدامات عملی م.م.ا. آنها در موفقیت مالی نقش داشته اند. البته، تعریف راهبرد به جای آنکه از کارکنان یا دیگر ذینفعان سازمانی نشئت بگیرد، از (بخش های غیر م.م.ا.) سازمان و مدیرانش ناشی می شود. بنابراین همان طور که گفتیم، م.م.ا. به جای آنکه در خصوص نظریه سازمانی راهنما باشد، عقب مانده است.

 از آنجا که HRM و SHRM همانند دیگر زمینه های مدیریت، به میزان زیادی مثبت نگر و مدیریتی است، هم چنان که فرض های استخدام و مدیریت در سطوح سازمانی و اجتماعی تغییر کرده، دچار تغییر شده است. در سطح سازمانی، قبلا نسبت به تشدید انتظاراتی که اقدامات عملی م.م.ا. مستقیما تاثیر مثبتی روی عملکرد سازمان دارد، تذکر داده ایم. در سطح اجتماعی، تغییراتی در شیوه های تعیین دستمزدها و شرایط کاری، وظایف کلیدی م.م.ا. انجام شده همانند انتخاب و کارگرا دارای نماینده شده و تحت حمایت قرار می گرفتند، صورت گرفته است. بسیاری از تغییرات اجتماعی در نتیجه تغییرات قانونی و حقوقی و بقیه در نتیجه تغییر انتظارات ذینفعان در ارتباط با امور اخلاقی استخدام پدید آمده است.

 مدیران م.م.ا. فعلی به خطر افتاده اند و با ناهنجاری های اخلاقی که در اثر دوگانگی انتظارات و نقش ها پدید آمده، مواجهند. همان­طور که سازمان­ها با فشارهای افزایش­یافته رقابت مواجه می­شوند، مدیران م.م.ا. با فشارهایی برای تاکید بر اهداف کارفرما، که اغلب به ضرر حمایت از رفاه کارکنان است، مواجه می شوند. علاوه بر آن، متخصصان م.م.ا. ضرورتا به نیازهای مدیران ارشد خود (میانی یا کل) و فرهنگ سازمانی مقید هستند.Wiley (1998) دریافت که صرف نظر از عوامل دیگری هم چون نوع و یا اندازه سازمان، رفتار اخلاقی مدیران م.م.ا. (که اصطلاح مدیران کارگزینی را برای آنها به کار می برند) بسیار تحت تاثیر مستقیم رفتار مدیران ارشد و سرپرستان مستقیم خود هستند. Foote and Robinson (1999) علاوه بر آن فهمیدند میزان تاثیر متخصصان م.م.ا. بر اصول اخلاقی سازمان به فرهنگ و ساختار سازمانی بستگی دارد. به نظر می رسد که ناتوانی این متخصصان در پایداری در برابر کشش سازمان و نیاز آن به وفاداری در حال افزایش است و بنابراین خود را با درخواست های فزاینده برای تطبیق خود با سازمان مواجه می بینند، حتی هنگامی که این نیازها شدیدا با حقوق و منافع کارکنان (و شاید حتی ویژگی های اخلاقی خود آنها) در تعارض باشند.

 3.  واگذاری[8] روابط کارکنان از موسسات عمومی به سازمان ها

 در بسیاری از کشورهایی که به سمت اقتصاد نئولیبرال گرایش داشته­اند (شامل ایالات­متحده و استرالیا)، در نیمه دوم قرن بیست، قانون­گذاری به دنبال گسترش حق کارکنان، شامل حق چانه­زنی[9] جمعی بود. نقطه اوج حقوق کارکنان در ایالات متحده در ارتباط با چانه زنی جمعی و تشکیل اتحادیه[10] در دهه 50 و 60 رخ داد؛ این حقوق تا کنون به طور یکنواختی کاهش پیدا کرده است[39]. به دلایلی مختلفی (تغییر در اولویت های کارفرما، جهانی سازی و فلسفه های سیاسی در حال تغییر)، سیاسیت عمومی در چند کشور نتوانست به تغییرات رابطه استخدام در شیوه هایی که در نهایت به نفع کارکنان خواهد شد، پاسخ بگوید. علیرغم اعتراض به این مطلب که حمایت از روش­های عادلانه استخدام و کارکنان آسیب­پذیر باید هم­چنان نقش سیاست عمومی و موسسات باقی بماند، به نظر می رسد این نقش به طور فزاینده­ای به سازمان ها و وظایف م.م.ا. آنها واگذار شده است.

 اختیار متخصصان م.ا. در زمینه مسائل استخدام نسبت به گذشته افزایش داشته است. در بسیاری از زمینه ها از متخصصان م.ا. انتظار می رود همانند مباشران با اخلاق[11] [56] یا در نقش وجدان سازمان [54] عمل کنند. عده ای بر نقش م.م.ا. در افزایش آگاهی درباره مسائل اخلاقی، رواج رفتار و شیوه های اخلاقی تاکید کرده اند. طبق نظر AHRI: "انتقال و تضمین این مطلب که از روش اخلاقی درست حمایت می شود و این در فرهنگ سازمان درونی شده است"، مسئولیت م.م.ا. و مدیران میانی است. هرچند این سوال که اگر سازمان از متخصصان م.م.ا. درخواست کند، آیا آنها آماده شده­اند و یا تمایلی برای اتخاذ چنین مسئولیتی دارند یا نه، بی پاسخ مانده است.

 4.  راهبرد بدون تمرکز بر کارکنان

 م.ر.م.ا. (مدیریت راهبردی منابع انسانی) را می توان به عنوان پاسخی به این مفهوم دریافت که م.م.ا. یک وظیفه ستادی جانبی است (که بر وظایفی همچون استخدام، حقوق و مزایا و رعایت قانونی تمرکز کرده) که می تواند به راحتی کمینه شده و یا از بیرون تامین شود [52]. هرچند م.ر.م.ا. یک جنبه تیره دارد و آن اینست که متخصصان م.م.ا. به منظور اجتناب از نقش سنتی خود به عنوان قهرمانان کارکنان، برای اینکه افراد دیگر درون سازمان آنها را به عنوان شریک تجاری بپذیرند، با فشار زیادی مواجهند. Wilcox و Lowry[53] استدلال می کنند که قالب بندی دوباره م.م.ا. به صورت م.ر.م.ا.، پذیرش کارکنان به عنوان اهداف اقتصادی از سوی متخصصان م.م.ا. را میسر می کند (در این رابطه [30] را ببینید). راهبردهای م.م.ا. که زمانی افراطی تلقی می شد (همانند تعدیل نیرو در مقیاس بزرگ و بکارگیری نیروی­کار موقتی)، اکنون گزینه­های راهبردی اصلی هستند [10]. این گزینه های راهبردی می تواند به برآوردن حقوق اولیه انسانی وعده داده شده به کارکنان همانند محیط کار ایمن، حقوق و دستمزد منصفانه و اجتماع آزادانه[12] [53] علاوه بر وظایف اخلاقی عمومی­تر همچون انصاف و عدالت منجر شود. در واقع بسیاری از راهبردها اصلا یکپارچه گرا نیست، بلکه اهداف سازمانی را برتر و مهمتر از اهداف کارکنان می دانند.

 4.1       درک یکپارچه گرایی

 در اینجا باید به تغییر به سمت یکپارچه گرایی در نظریه و کاربرد م.م.ا. و ردیابی آن از طریق تاثیرات آن در تحلیل اخلاقی م.م.ا. توجه کنیم. Guest (همچنین [38] را ببینید) بیان می کند "تا زمانی که ارزش های م.م.ا. هیچ اختلاف مبنایی و غیرقابل اجتناب در بین منافع مدیریت و کارکنان را نپذیرد، یکپارچه گراست". این مطلب را برای در نظر گرفتن منافع کل سازمان گسترش خواهیم داد. دید یکپارچه گرایانه به م.م.ا.، الزامات راهبردی برای سازمان و اجرای وظایف اخلاقی وعده داده شده به کارکنان از طرف سازمان را به همراه خواهد داشت. خلاصه اینکه اگر از نظر عملی یکپارچه گرایی درون م.م.ا. درست بود، هیچ اختلافی بین اهداف کارکن و سازمان نباید وجود می داشت؛ علاوه بر آن، هیچ نیازی به تحلیل اخلاقی امور استخدام نبود. هرچند فکر می کنیم این تحلیل بسیار ساده نگرانه است و نمی تواند مسول اختلافات و تفاوت های واقعی منافع پنهان در روابط استخدام باشد.

 نظریه یکپارچه گرایی، در ادامه استدلال های ایجاد شده در اصول اخلاقی تجاری [5] و نظریه ذینفع[13] [11]، می تواند با استفاده از سه سطح معرفت شناختی هنجاری، مفهومی و تجربی، مطالعه شده و گسترش یابد. یک روش هنجاری یا تجویزی، تلاشی برای فرمول کردن و دفاع از هنجارها بر مبنای استانداردهای توافق شده است و به ما می گوید چه "باید باشیم". یکپارچه­گرایی هنجاری پیشنهاد می کند سازمان­ها و کارکنان باید به عنوان یک الزام اخلاقی منافع یکسانی داشته باشد؛ در این تحلیل اینکه قانون ام طرف قصد دارد این منافع را تعریف کند، بی­پاسخ مانده است. یک روش مفهومی یا نظریه­ای، ایده­ها، نظریات و روابط بین آنها را در نظر گرفته و از این راه به کشف آنچه که "می تواند باشد" می پردازد. یکپارچه گرایی مفهومی به دنبال ایجاد چارچوب هایی است که برای اتصال امور م.م.ا. به اهداف کارکنان و سازمان ها به صورت نظری درآمده اند [24]. یک روش تجربی یا توصیفی، توصیف و توضیح واقعی آنچه "هست" را در نظر گرفته و تا اندازه ای یک واقعیت عینی قابل اندازه گیری را بر عهده می گیرد [19].

 ما یکپارچه گرایی مفهومی، یعنی درک اینکه منافع کارکنان و سازمان ها باید منطبق باشند، را پیشنهاد می کنیم که ممکن است به عنوان یک الگوی عالی خوشایند باشد، ولی نمی تواند پاسخگوی این واقعیت باشد که کارکنان دلایل خوبی برای منافعی دارند که به طور کامل با منافع سازمان ها همپوشانی ندارد. در هر دو سطح مفهومی و تجربی، یکپارچه گرایی نمی تواند پاسخگوی این حقیقت باشد که منافع سازمان ها و کارکنان هم تعارض دارند و هم اشتراک. هم یکپارچه گرایی مفهومی و هم تجربی در موارد کاربردی مشکل زاست، چون همه کارکنان را از نظر منافع، اهداف و کاربرد برای سازمان شبیه به هم فرض می کند. مهمترین مشکل یکپارچه گرایی در همه اشکال آن در نظر نگرفتن قدرت در تحلیل روابط کارکن-سازمان است. برخی از کارکنان- یعنی آنهایی که سازمان تصور می کند سرمایه های انسانی باارزش و نادری دارند- قادرند در روابط خود با کارفرما از قدرت خود استفاده کنند. هرچند بیشتر کارکنان نمی توانند این کار را انجام دهند. تا حدی که (به درستی یا به اشتباه) مهارت های کارکنان کالاهایی باارزش تصور شود، آنها برای ایجاد تغییرات در روابط استخدام قدرت دارند. بیشتر کارکنان قرارداد استاندارد دریافت می کنند [49]، که توسط کارفرمایان آنها تنظیم می شود و به این صورت است که کارکنان یا می توانند آن را بپذیرند یا رد کنند، ولی نمی توانند آن را تغییر دهند.

 به نظر می رسد ادبیات م.ر.م.ا. شامل مثبت اندیشی و مدیریت گرایی[14] می شود، تا حدی که با نسبت دادن وظایف اخلاقی به کارکنان و تاریخچه م.م.ا. نیز ناسازگار است [28]. در واقع راهبردی نامیدن م.م.ا. مجموعه ای از نتایج اخلاقی را ایجاد می کند [46]. به عنوان مثال، این به چه معناست که یک انسان و یا گروهی از انسان ها را "سرمایه های راهبردی" بنامیم؟ گرایش فزاینده به اینکه کارکنان را منبعی از سرمایه های انسانی بنامیم، در ارتباط با این نکته است؛ چنین گرایشی ممکن است موجب شود کارکنان به خاطر مسئولیت های خود مورد تقدیر قرار بگیرند، نه به خاطر انسانیت خود. تحلیل سرمایه های انسانی ممکن است کارکنان را به کالا تبدیل کند. هر چه م.ر.م.ا. بر کاهش نیروی کار اصلی و تامین آن از خارج تاکید می کند- مثلا تولید در کشورهای در حال توسعه- مباحث اخلاقی بیشتری پدید می آید. Wilcox و Lowry [53] یادآور می شوند که آنچه معمولا به عنوان م.م.ا. "سخت" شناخته می شود- که کارکنان را به صورت ابزاری برای رسیدن به اهداف سازمانی در نظر می گیرد- اکنون در قالب م.ر.م.ا. ریخته شده است. هرچند انتخاب های م.م.ا. راهبردی می تواند به کاهش حقوق اساسی انسانی [53] و نقض وظایف اخلاقی وعده داده شده به کارکنان، چه برای آن سازمان کار کنند چه شرکتی که مانند یک تامین کننده قراردادی، خدماتی را برای آن سازمان تهیه می کند، منجر شود.

 به طور صریح تر باید گفت که فرض یکپارچه گرایی در م.م.ا. کنونی مباحث اخلاقی چندی را بوجود می آورد. اول از همه اینکه همه کارکنان "راهبردی" در نظر گرفته نمی شوند. برخی از کارکنان، به ویژه آنهایی که مهارت های نادر و باارزشی دارند، ممکن است بابت اینکه به سازمان برای رسیدن به اهدافش کمک می کنند، بهره ببرند. قید راهبردی برای م.م.ا. می تواند برای متخصصان م.م.ا. و سازمان ها، به مشاوره های مختلفی دربرابر انواع مختلف کارکنان منجر شود. برای کارکنانی که به نظر می رسد راهبردی هستند، سازمان به دنبال یافتن راه هایی است که آنها را خوشحال کرده و به تلاش برای رسیدن به اهداف سازمانی برانگیزاند. برای چنین کارکنانی ممکن است به هماهنگی بین یکپارچگی تجربی و هنجاری دست یابیم. هرچند این گروه از کارکنان نسبت به گروه دوم و بزرگتر کارکنان که سازمان تصور می کند به آسانی منابع قابل جایگزینی از کار کالایی هستند، کوچکند. توصیه ضمنی نخبگان م.م.ا. به یک سازمان در ارتباط با این کارکنان اینست که با استفاده از کار موقتی، قرارداد احتمالی و امور م.ا. که بر کاهش هزینه کار تمرکز کرده است، تعهد نسبت به این کارکنان را کاهش دهند. برای این کارکنان فقدان یکپارچه گرایی تجربی ممکن است هر گونه تظاهر به یکپارچه گرایی هنجاری را کاهش دهد؛ به جای آن، اولویت های سازمان پیشی گرفته و کارکنان به دنبال آن می روند.

 دوم آنکه یکپارچه گرایی در م.م.ا. نمی تواند پاسخگوی مساله قدرت در روابط بین سازمان و کارکنانش بشود. چارچوب ذینفع که توسط Mitchell,Agle,andWood [37] ارایه شد، سه مشخصه ارتباطی که ذینفعان یک سازمان می توانند در اختیار داشته باشند را ارائه داد: قدرت[15] (توانایی تحمیل خواسته خود به دیگری)، مشروعیت[16] (قضاوت اجتماعی درباره درستی هنجاری ادعاهای یک ذینفع و روش هایی که برای انتشار آن به کار می رود) و ضرورت[17](حساسیت زمانی ادعاهای یک ذینفع). ذینفعانی که هر سه مشخصه را داشته باشند اغلب تعیین کننده نامیده می شود که به سازمان ها توصیه می شود ادعاهای آنها را جدی گرفته و به دنبال جلب رضایت آنها باشند. ذینفعانی که ادعاهای مشروع و ضروری دارند وابسته نامیده می شوند و سازمان می تواند به دنبال این باشد که بسته به اهداف سازمانی ادعای آنها را قبول کند یا نه. در ادامه تحلیل پیشنهاد می کنیم که بیشتر کارکنان به جای آنکه ذینفعان تعیین کننده باشند، وابسته اند و نداشتن قدرت تضمین برخورد منصفانه با آنها را سخت می کند [50].

 در ارتباط با تحلیل کنونی، نبود قدرت کارکن به این معنی است که اشتراک منافع بین کارکنان و سازمان ها در حقیقت به طور تجربی ساختگی است. اگر سازمان ها دستیابی کارکنان به منافعشان را دشوار کنند، در دستیابی به اهداف خود موثرتر خواهند بود. این موضوع هنگامی که کارکنان قدرت اثرگذاری بر مفاد توافقنامه با کارفرمایان خود را نداشته باشند اهمیت زیادی پیدا می کند [49]. مدل های روابط کارفرما-کارکن که کثرت گرا[18] هستند – یعنی بیان می کنند که طرفین یک رابطه استخدام منافعی دارند که گاهی همگرا می شوند و اغلب واگرا هستند – نسبت به مدل های یکپارچه گرا از نظر توصیفی دقیق ترند. مدل های کثرت گرا که تعرض میان منافع کارکنان و کارفرمایان را طبیعی و گریزناپذیر می بینند، باید توجه داشته باشند که قوانین هنجاری برای حل این تعارض مورد نیاز است ([42] را ببینید). واقع گرایی درباره اثرات تفاوت قدرت در رابطه سازمان-کارکن حاکی از کمک هزینه برای کار و روابط صنعتی است، نه کمک هزینه م.م.ا.، است.

 به دلیل نقشی که کارکنان به عنوان کارکن دارند، می توان استدلال کرد که باید منافع خود را بعد از منافع کارفرمایان خود در نظر بگیرند. عدم تعادل قدرت مختص روابط استخدام است و هنگامی که کارکنان به عنوان منبع کارکالایی در نظر گرفته می شوند تشدید می شود. از این نظر کمک هزینه م.م.ا. اغلب در تحلیل و شمول درباره رابطه استخدام با کمک هزینه روابط صنعتی متفاوت است، که تصور می شود قدرت را واقع بینانه تر در نظر می گیرد. شرح شادمانی که بسیاری از امور و کمک هزینه های م.م.ا. ارائه دادند – پیامدهای مثبت برای کارفرمایان و کارکنان – در بهترین حالت غیر واقع بینانه و دربدترین حالت خودخواهانه است.

 این گزاره که یکپارچگی در رابطه استخدام درست است، می تواند مانند هر گزاره یا فرض دیگری آزمون شود. اگر یکپارچه گرایی در م.م.ا. به طور تجربی درست باشد، دیگر نیازی به این نیست که درگیر تحلیل اصولی اینکه منافع کارکنان با سازمان ها یکی هست، شویم. تحلیل های اخلاقی هنگامی که برای مدیریت تعارض میان منافع به کار می روند، در بافت سازمانی بسیار مفید هستند – به ویژه بین اهداف سازمانی و اهداف یک یا چند نفر از گروه های ذینفع. هر چه یکپارچه گرایی درست از نظر تجربی در م.م.ا. کمتر باشد، نیاز به تحلیل های هنجاری سیاست ها و امور م.م.ا. بیشتر می شود. در پایان، یکپارچه گرایی در م.م.ا. به همان مشکلی منجر می شود که در نظر گرفتن کارکنان به عنوان "ذینفعان" گروهی می شد، که کارکنان را به عنوان گروهی که با منافع و اهدافش همگن هستند، در نظر می گرفت ([22] را ببینید).

 همان طور که قبلا گفته شد، قدرت بر توانایی کارکن برای اینکه اهدافش توسط سازمان باارزش تلقی شود تاثیر می گذارد. در واقع، برای اینکه م.م.ا. واقعا راهبردی باشد، باید به طور صریح اختلاف های بین کارکنان را تشخیص داده و در نتیجه به دنبال برانگیختن رفتار آنها باشد. سازمان ها گروه هایی از کارکنان را استخدام نمی کنند، بلکه افرادی را استخدام می کنند که توسط سازمان گروه شده اند. البته همان طور که قبلا گفتیم، افراد مختلف سازمان ممکن است به صورت های مختلف ابزارها و اثرات م.ر.م.ا. را تجربه کنند. نکته عمومی باقیماند اینست که نهادی به عنوان "کارکنان" وجود ندارد، بلکه افرادی هستند که سازمان آنها را استخدام کرده و از طریق پیاده سازی امور م.م.ا. با آنها رفتار و برآمدهای متفاوتی از هر قانون ام دریافت می کند.

 اصطلاحاتی که دانشگاهیان و دست اندرکاران مورد استفاده قرار می دهند مهم است [19]. م.ر.م.ا. طرز فکری ویژه در خود جای داده است. م.ر.م.ا. چه به عنوان زبان به کار رود و چه یک مجموعه دربرگیرنده امور، نتایجی اخلاقی دارد. بنابراین شرحی مشروط از یکپارچه گرایی در م.م.ا.. ارائه می دهیم که دنباله ای از نمودارهای ون[19] دو-دایره ای است که اشتراک (یا عدم اشتراک) منافع کارکن و سازمان را در شکل 1 به تصویر می کشد که دایره سمت چپ منافع سازمان و دایره سمت راست منافع کارکن را نشان می دهد. به عنوان یک نکته کاربردی، نمودار ونی که در آن منافع سازمان و کارکنان هیچ اشتراکی ندارد، مجموعه ای تهی خواهد بود. اگر هیچ یک از منافع کارکن برآورده نشود، با سازمان کار نخواهد کرد. سازمان افرادی که به دنبال پیشبرد منافع آن – حتی به میزان کم- نباشد استخدام نخواهد کرد.

 هرچند شرح خوشبینانه ای که م.ر.م.ا. ارائه می دهد – که منافع کارکن و سازمان به میزان زیادی اشتراک دارد- دروغ است. این موضوع تا حدی به این خاطر است که سازمان نقش کارکن را تعیین کرده، کاری که باید انجام دهد مشخص کرده، اینکه کارکن موفق چه باید بکند را تعریف می کند، سازوکارهای پاداش و ارتقا را کنترل نموده و مقاصد و اهداف سازمان را تعریف می کند. علاوع بر آن، عدم تعادل بین قدرت سازمان و اکثریت چشمگیر کارکنان این شرح را نامحتمل جلوه می دهد. همان طور که گفته شد، بسیاری از کارهایی که در ارتباط با م.ر.م.ا. هستند بر خلاف منافع کارکنان اجرا می شوند. تا زمانی که م.ر.م.ا. به معنی کاهش تعهد سازمان به کارکنان و پرداخت آنها باشد، تعارضی گریزناپذیر وجود خواهد داشت. علاوه بر آن ممکن است کارکنان اهدافی داشته باشند که به پیشبرد اهداف سازمان کمک نکرده، یا در واقع ممکن است حتی در تعارض با آن باشد.

 ما نمودار ون را که در آن اشتراکی تغییرپذیر اما محدود بین منافع کارکنان و سازمان وجود دارد، به عنوان دقیق ترین تجسم این رابطه پیشنهاد می کنیم (شکل 1 را ببینید). کارکنانی که مقداری حق انتخاب دارند، استخدام توسط سازمانی را انتخاب خواهند کرد که دست کم برخی از نیازهای آن را به صورت جزیی برآورده کند، حتی اگر آن نیازها به اندازه نیاز به درآمد آشکار باشند. هرچند چون سازمان رابطه استخدام را تعریف می کند، نقش کارکن را به اشخاص پیشنهاد می دهد و موفقیت را با اصطلاحات سازمانی تعریف می کند، طبق تعریف منافع کارفرما نسبت به کارکن اولویت دارد. همچنین میزان همپوشانی منافع سازمان و کارکنان به مشخصه های کارکنان بستگی دارد؛ هر چه قدرت کارکن بیشتر باشد، میزان همپوشانی منافع او و سازمان بیشتر می شود، چون سازمان به دنبال نزدیک شدن به اهداف کارکنان است، البته بیشتر برای سود خود تا کارکن.

                 ما همچنین توجه کرده ایم که بین منافع کارکن و سازمان در برخی و نه همه شیوه های استخدام، اشتراک وجود دارد. تعدادی از شیوه های استخدام واقعا ممکن است منافع هر دو طرف را برآورده کنند؛ در چنین مواردی رفاه کارکنان از نظر مفهومی و تجربی با اهداف سازمان یکسان هستند. هرچند بسیاری از شیوه های استخدام از این الگو پیروی نخواهند کرد، به ویژه آنهایی که به دنبال کاهش تعهد به کارکنان و پرداخت آنها هستند. چنین شیوه هایی از جایگاه سازمان راهبردی هستند، هرچند از دیدگاه کارکن یا یک ناظر بی طرف یکپارچه گرا نیست. زبان راهبرد هنگامی که درباره شیوه های م.م.ا. بحث می کند، هم بر اساس هدف خود و هم اثرات آن روی کارفرما و کارکن، اغلب از نظر توصیفی درست است. با این وجود، هنگامی که تعارضی بین منافع سازمان و زیرمجموعه ای از کارکنانش وجود دارد، زبان راهبرد و رفاه کارکن نیز با هم در تعارض خواهند بود.

در این بخش ما جابجایی م.ا. به سوی راهبرد را مورد بررسی قرار داده و واگذاری روابط کارکن به سازمان و در نتیجه کاهش  مشارکت کارکن در تصمیم گیری های شرکت را ذکر کرده و این مطلب که م.ر.م.ا. به گونه ای موثر منجر به افزایش این مشارکت در کارکنان خاص و در شرایط خاص شده است. با فرض این انتقاد به جابجایی تمرکز از کارکن به راهبرد، پرسش به این شکل در می آید که چگونه متخصص م.ا. به مسئولیت های م.ا. در رقابت راهبردی و تمرکز بر کارکنان اولویت می دهد؟ به منظور بحث پیرامون این پرسش، یافته های یک نظرسنجی بزرگ از متخصصان م.ا. درباره حرکت به سوی راهبرد در کارکرد م.ا. در نظر می گیریم.

 5.  روش

 این تحقیق با همکاری انجمن منابع انسانی استرالیا (AHRI) انجام شده است. این انجمن [2]، یک موسسه ملی است که نماینده متخصصان م.ا. و مدیریت افراد در استرالیا بوده و به تازگی اعضای آن به بیش از 14,000 نفر هم رسیده است. جنبه های دیگر این تحقیق در نشریات دیگر هم به چاپ رسیده است [45].

 5.1. پرسشنامه و رویه ها

 این پرسشنامه بر مبنای سوالاتی که در مطالعات Dowling and Deery's [12] و  Dowling and Fisher's [13] به کار رفته بود، تهیه شد. از تعدادی از دانشگاهیان و دست­اندرکاران به منظور اعمال تغییراتی که با پیشرفت های ده سال گذشته سازگار باشد، مشورت گرفته شد. این نظر سنجی به دو بخش کاملا مجزا تقسیم شده بود.بخش اول به منظور دربرگرفتن همه متخصصان م.ا. و بخش دوم نیز برای پژوهش در زمینه مشارکت م.م.ا. در فرآیند تصمیم گیری راهبردی طراحی شده بود و موضوعاتی که از نظرسنجی Purcell [43] و Buller and Napier [8] توسعه داده شده بود را شامل می شد. این بخش به پاسخ دهندگانی در سطح مدیران ارشد م.ا. محدود می شد.

 به اعضای AHRI با ایمیل تماس گرفته شد و از آنها خواسته شد در صورت تمایل برای پر کردن نظرسنجی به یک وبسایت بروند. چون این یک نظرسنجی اینترنتی بود، هویت پاسخ دهندگان مورد سوال قرار نگرفت و به آنها تضمین داده شد که پاسخ های آنها تنها به عنوان بخشی از داده ها به کار می رود. ایمیل به همراه یک نامه پیوست به 12,437 نفر فرستاده شد. 5,966 نفر نامه را باز کرده بودند و از این تعداد، 2,803 نفر پیوند وب به برگه نظرسنجی را باز کرده و شروع به پر کردن آن نمودند. تعداد کل 1,372 نفر نظرسنجی را پر کرده و فرم تکمیل شده را فرستادند. نرخ افرادی که برای پر کردن نظرسنجی تلاش کرده بودند 22.5 درصد و نرخ آنهایی که نظرسنجی تکمیل شده را ارسال کرده بودند 11 درصد بود. چند دلیل برای پر نکردن پرسشنامه وجود داشت. نخست آنکه جمله آغازین پرسشنامه توضیح می داد که تنها از افرادی که اکنون مسول م.م.ا.، کارگزینی یا امور روابط کارکنان (چه داخل شرکت و چه به عنوان مشاور) بودند، خواسته شده بود که پرسشنامه را پر کنند. یعنی مدیران خط، دانشگاهیان یا دیگر مدیران وظیفه ای که ممکن است اعضای AHRI باشند، اقدام به این کار کردند. دوم آنکه نظرسنجی اجازه نمی داد برخی از پرسش ها بی پاسخ بمانند و در نتیجه چون برخی از اعضا نمی خواستند به تعدادی از سوالات پاسخ دهند، پیش از تکمیل آن از سامانه خارج شده بودند.

 5.2. ویژگی های نمونه ای

 علیرغم کاهش نرخ پاسخ، 1,372 عضوی که پاسخ داده بودند حجم نمونه خوبی برای تحلیل فراهم کرده بودند. ویژگی های نمونه ای نشان دهنده پراکندگی منصفانه بین-بخشی گروه های یک تخصص بود. همچنین پراکندگی سن نیز خوب بود به طوری که 28 درصد پاسخ دهندگان در گروه سنی 30-39 و 34 درصد در گروه سنی 40-47 قرار گرفتند. از نظر جنسیت 65 درصد پاسخ دهندگان مرد و بقیه زن بودند. همچنین پاسخ دهندگان بین گروه های مختلف صنعتی که اداره آمار استرالیا (ABS) مشخص کرده بود، به خوبی پراکندگی شده بودند. گروه های اصلی که در داده های ملی مشخص شده بودند، همانند تولید، بهداشت و خدمات اجتماعی و آموزش، غالبا به گونه ای مساوی در نمونه این مطالعه مشخص شده بودند. هرچند نمونه مطالعاتی تعداد کمتری از پاسخ دهندگان خدمات املاک و خرده فروشی را در خود جای داده بود، ولی هنوز هم تعداد این افراد قابل توجه بود. دامنه کلی پاسخ دهندگان توزیع بین-بخشی عادلانه ای از متخصصان م.م.ا. در رابطه با سن، جنسیت و سابقه صنعتی فراهم کرده بود.

 6.  معیارها

 6.1. اولویت اساسی نقش م.م.ا.

 بر مبنای سوالاتی که در مطالعات Dowling and Deery's [12] و  Dowling and Fisher's[13] به کار رفته بود، پرسشی درباره نقش اساسی م.م.ا. تعیین شده بود. از پاسخ دهندگان خواسته شده بود تا نشان دهند در دامنه مسئولیت های م.م.ا. قانون امیک به بهترین شکل اولویت اساسی جایگاه م.م.ا. آنها را توصیف می کند و اولویت به این صورت که آن کار حداقل 60 درصد از وقتشان را بگیرد، تعریف شده بود. گزینه های مورد بحث شامل توسعه راهبردی م.م.ا.، جذب و استخدام، آموزش و پرورش، روابط صنعتی، روابط کارکن، فرصت استخدام برابر[20] (EEO)، امنیت و بهداشت شغلی[21] (OHS)، پاداش، مدیریت عملکرد، سامانه اطلاعات منابع انسانی[22] (HRIS)، مدیریت حقوق و دستمزد و دامنه گسترده ای از مباحث م.م.ا. می شد.

 6.2. زمینه های مهم م.م.ا.

 بر اساس مطالعه  Dowling and Fisher's[13]، از پاسخ دهندگان خواسته شده بود طبق مقیاس لیکرت[23] به میزان اهمیت زمینه های م.م.ا. در طول 5 سال گذشته و 5 سال آینده از 1 (چندان مهم نیست) تا 5 (خیلی مهم) نمره دهند. در بخشی جداگانه از پاسخ دهندگان خواسته شده بود تا از فهرستی بزرگ سیاست ها، برنامه ها و سامانه های جدیدی که بخش م.ا. آنها در 2 سال اخیر اجرا کرده را علامت بزنند.

 6.3. زمینه های مسئولیتی اولیه م.م.ا

 از پاسخ دهندگان خواسته شد تا میزان مسئولیتی که متخصصان م.م.ا. برای دامنه موضوعات روابط کارکنان بر عهده می گیرند را مشخص کنند. این پرسش از طبقاتی که داده های حاصل از نظرسنجی روابط صنعتی محل کار استرالیا (AWIRS 95) فراهم کرده بود، استفاده کرد ([40]، جدول 5.2 صفحه 84 را ببینید).  برای هر قانون ام از مسئولیت ها از پاسخ دهندگان خواسته شده بود تا موردی را علامت بزنند که نشان دهد چه کسی آن مسئولیت اساسی را بر عهده گرفته است. طبقات مورد استفاده شامل متخصصان م.م.ا.، متخصصان روابط کارکنان، متخصصان روابط صنعتی و دیگران بودند. در مجموعه داده AWIRS 1995، تحلیل پاسخ دهندگانی که زمینه مسئولیتی آنها روابط کارکنان بود را مشخص کرده بود و مشارکت آنها را با مشارکت دیگر زمینه های مدیریتی از قبیل مالی، اداری و فروش مقایسه کرده بود. تحقیق اخیر خاص تر است و بین نقش هایی که متخصصان م.م.ا.، روابط کارکنان[24] و روابط کارکنان[25] بر عهده می گیرند تمایز قایل می شود.

 6.4. فعالیت های اخلاقی

 به پیروی از بخش هایی از کار MartinandWoldring's [33] که با فعالیت های اخلاقی و نقش م.م.ا. مربوط بود، از پاسخ دهندگان خواسته شده بود تا فعالیت هایی که در 2 سال اخیر در سازمان آنها رخ داده است را علامت بزنند. این فعالیت ها شامل : قانون  اخلاقی که منتشر یا بازبینی شده؛ تغییرات ساختاری برای مسئولیت پذیری اخلاقی؛ آموزش تصمیم گیری اخلاقی دیدن ؛ تغییرات سامانه پاداش برای تقویت اخلاق؛ سرپرست یا کارگروه اخلاقی ایجاد شده، بود. برای هر قانون ام از این فعالیت ها از پاسخ دهندگان خواسته شده بود که به این پرسش که "آیا م.ا. به صورت پیشرو یا معتدل در این کار مشارکت داشت؟" پاسخ "بلی" یا "نه" بدهند.

 7.  نتایج

 یافته های بخش های مختلف نظرسنجی نشان می دهد که علیرغم اینکه روابط کارکنان به عنوان یک مسئولیت اولیه م.ا. به شمار می آید، ولی در ادامه نقش م.ا. مهم به شمار نمی آید. بر خلاف آن، نقش م.ا. بسیار روی ورودی راهبردی تاکید دارد. علاوه بر آن، هرچند فعالیت های اخلاقی در توسعه سیاست مشخص شده اند، در برنامه ها و سامانه ها در نظر گرفته نشده اند.

 7.1. نقش م.ا. در برابر راهبرد و کارکنان

 این بخش نتایج نظرسنجی در ارتباط با درک پاسخ دهندگان از نقش م.ا. درباره راهبرد و کارکنان در گذشته و آینده صحبت می کند. یافته های تعدادی از این بخش ها نشان می دهد که به نظر پاسخ دهندگان نقش م.ا. نسبت به کارکن تمرکز بیشتری روی راهبرد دارد. هنگامی که درباره توصیف اولویت اصلی نقش خود از آنها سوال شد، 21 درصد از پاسخ دهندگان ایجاد راهبرد، 2 درصد روابط صنعتی، 7 درصد روابط کارکنان و کمتر از 2 درصد فرصت برابر استخدام یا ایمنی و بهداشت شغلی را بیان داشتند. هنگامی که زمینه های مهم اولویت عملیاتی در م.م.ا. در طی 5 سال گذشته مورد پرسش قرار گرفت، در مقایسه با 17 درصدی که مشارکت کارکنان و کار تیمی را بسیار مهم دانسته بودند، 48 درصد آنها ادغام راهبردی سیاست های م.م.ا. را بسیار مهم گزارش دادند. هنگامی که این سوال درباره 5 سال آینده پرسیده شد، 62 درصد از پاسخ دهندگان ادغام راهبردی سیاست های م.م.ا. را مهم شمردند در حالیکه 24 درصد از آنها مشارکت کارکنان و کار تیمی را بسیار مهم اعلام کرده بودند. هم بخش های تمرکز بر راهبرد و هم تمرکز بر کارکنان نشان دهنده افزایش اهمیت این دو معیار در 5 سال آینده نسبت به 5 سال گذشته است، ولی همان موقعیت نسبی خود را، که  در آن تمرکز بر راهبرد سه برابر تعداد پاسخ ها را به خود اختصاص داده است، حفظ کرده اند.

 7.2. سطوح مسئولیت م.ا. برای روابط کارکنان

 این موضوع که متخصصان م.ا. برای مسائل روابط کارکنان چه میزان مسئولیت را بر عهده گرفته اند از پاسخ دهندگان پرسیده شد. بر خلاف تاکید نقش م.ا. روی راهبرد که قبلا به آن پرداختیم، یافته ها نشان دهنده تاکید بر روابط کارکنان در مسئولیت های م.ا. است. همان طور که در جدول 1 می توان دید، متخصصان منابع انسانی مسئولیت اصلی خود را در تمام وظایف اعلام کرده اند. به ویژه 51 درصد متخصصان م.ا. مسئولیت اصلی خود را مذاکره با اتحادیه ها، 55 درصد مذاکره و تعیین دستمزدها، 53 درصد تدارک برای حضور در جلسات دادگاه صنعتی، 83 درصد برابری فرصت استخدام و 63 درصد ایمنی و بهداشت شغلی را اعلام کرده اند.

 7.3. م.ا. و اخلاق در سازمان

 این بخش از نظرسنجی درک پاسخ دهندگان را از ارزش ها و اخلاقیات نشان می دهد. یافته های این بخش ها نشان می دهد در حالی که سیاست ها م.ا. اولویت نسبتا زیادی دارند، فعالیت از طریق برنامه ها و سامانه ها بسیار عقب مانده است. زمانی که گسترش سیاست های مهم، برنامه ها و سامانه ها در زمینه های کاری م.ا. آنها در 2 سال گذشته مورد پرسش قرار گرفت، 48 درصد پیشرفت در زمینه ارزش ها و اصول اخلاقی گزارش داده شد. درباره فعالیت های منحصر به اخلاق، همان طور که در جدول 2 می بینید، 63 درصد از پاسخ دهندگان یک قانون یا بازبینی یک قانون از اصول اخلاقی را گزارش دادند ( که 53 درصد معتقد بودند م.ا. نقش مهمی بازی کرده است)، در حالی که 20 درصد تغییرات ساختاری کلی، بازرسی اخلاقی و یا تغییراتی در سامانه پاداش (که کمتر از 14 درصد معتقد بودند م.ا. نقش مهمی بازی کرده است) را مطرح کردند.

 8.  بحث

 نتایج بازنگری کلی درباره اینکه چگونه متخصصان م.م.ا. به مسئولیت م.م.ا. کارکنان و رقابت راهبردی اولویت می دهند، نشان می دهد که این متخصصان تاکید راهبردی اولیه ای بر نقش خود و اهمیت ادغام راهبردی سیاست های م.ا. را تایید می کنند. این موضوع با این انتظار که مشروعیت م.م.ا. به توانایی کارکردی افزایش اعتبار به عنوان شرکای تجاری مدیریت کل سازمان وابسته است، سازگار می باشد. نویسندگان پیشگام در زمینه م.م.ا. همچون Beer، Spector، Lawrence، Walton و QuinnMills [6]، Fombrun و همکاران [17] و Dyer و Holder [14]، بازبینی کامل کارکرد م.م.ا. و تقویت اهمیت راهبردی آن را درون سازمان مورد تشویق قرار داده اند. اکنون از این وظیفه انتظار می رود که جایگاهی برجسته در سطح تصمیم گیری ارشد سازمان و نقشی فاعلانه تر در گسترش افراد سازمانی به عنوان منبعی از مزیت رقابتی بر عهده بگیرد [9؛59]. تفسیر جاری درباره تمرکز م.م.ا. همچنان بر درک رهبران م.ا. از تجارتی که در آن هستند و اهمیت تطبیق م.م.ا. با اولویت های تجاری، تاکید می کند [48]. این طرح های راهبردی م.م.ا. پاسخی به فشار شدید رقابت بین المللی هستند تا بازگشت به همه منابع ملموس و ناملموس و درک اینکه کارکنان اساسا منبعی تقلید نشدنی از مزیت رقابتی هستند را افزایش دهد [57]. بنابراین جای تعجب نیست که متخصص م.م.ا. به این چالش و فعالیت های راهبردی م.م.ا. پدید آورده است.

 چالش اخلاقی متخصص م.م.ا. اینست که نقش شراکت تجاری باعث بوجود آمدن تعارض بالقوه در نقش می شود. بخشی از قدرت سنتی کارکرد م.م.ا. نظارت روابط استخدام بوده است. فشار رقابتی برای افزایش بازگشت از همه منابع ملموس و ناملموس از دهه 80 میلادی رابطه کارکنان و کارفرمایان را به چالش کشانده است. ساختاردهی مجدد سازمانی، تعلیق در سطح گسترده و استفاده بیشتر از گزینه های کاری انطاف پذیر که اغلب منجر به شرایط کاری ضعیف برای کارکنان جانبی می شود، باعث شده که کارکنان به ارزیابی اعتماد خود به کارفرمایان بپردازند. Kochan [28] ادعا می کند که متخصصان م.م.ا. چون دیدی که انتخاب های راهبردی مدیران کل را به چالش بکشاند فراهم نکرده اند، اعتماد خود را به عنوان ناظران روابط استخدام از دست داده اند. به طور مشابه Wright و Snell [59] چندین موردکاوی ارائه می دهند که در آن نقش مشارکتی م.م.ا. با مسئولیت­های سرپرستی کارکنان، به ویژه در موقعیت­هایی که در آن تصمیم­های تجاری در اثر دید کوتاه­مدت[26] گرفته شده، تعارض داشته است. در واقع، نقش مشارکت راهبردی به طور جدی ظرفیت م.م.ا. را برای حفظ نقش سنتی­اش به عنوان حامی کارکنان به چالش کشانده است.

 یافته های یک مطالعه جدید، نقش دوگانه م.م.ا. را تایید می کند که نشان دهنده نبود یکپارچگی در یک سطح تجربی است. علاوه بر پذیرش مسئولیت های راهبردی که توسط متخصصان م.ا. در این مطالعه گزارش شده، پاسخ دهندگان سطوح خیلی بالایی از مسئولیت پذیری در چندین زمینه کلیدی مدیریت کارکنان، به ویژه مذاکره با اتحادیه ها، مذاکره و تعیین سطوح دستمزد، تدارک برای جلسات دادگاه صنعتی و مسئولیت های فرصت استخدام برابر و ایمنی و بهداشت شغلی را اعلام کردند. علیرغم مسئولیت های کلیدی این زمینه ها که برای منافع کارکنان بسیار مهم است، هنگامی که از متخصصان م.م.ا. درباره تمرکز اصلی پست آنها سوال شد، اظهار داشتند که توسعه راهبردی مشاکت ها و کارکردها هم در گذشته و هم در آینده، نسبت به زمینه هایی همچون IR، ER، EEO یا OHS که به طور مستقیم بر کارکنان تاثیر می گذارد، اولویت بالاتری دارند. به طور خلاصه، اگرچه م.م.ا. نقش حمایتی خود از فعالیت های رفاهی کارکنان را حفظ کرده است، ولی توجه آن در حال انحراف به سمت نگرانی های راهبردی مدیریت است.

 تفاوت در اولویت­های راهبردی گزارش شده در م.م.ا. با مسئولیت­های مداوم کارکنان، که در بسیاری از نشریات نیز منتشر شده است [45]، با دیدگاه های نویسندگان دیگری همچون Guest [25]، که پیشنهاد می کند فعالیت های متمرکز بر کارکنان در م.م.ا. همچون سیاست های EEO، روابط دوستانه و فعالیت هایی که موجب آزار کارکنان نشود باید به طور آگاهانه باز هم به نوان اولویت های م.م.ا. به شمار بروند، سازگار است. دیدگاه یکپارچه گرایانه هنجاری[27] پیشنهاد می کند که چون تطبیق هدف نیازهای رقابتی کارکنان و کارفرمایان را محدود کرده است، تمرکز مجدد بر کارکنان ممکن است ضروری نباشد. دیدگاه های نرم م.م.ا. همواره ارزش انسان ها را به عنوان سرمایه در نظر می گیرد، ولی به این معنی نیست که م.م.ا. همیشه شیوه تمرکز بر کارکنان را می پذیرد [20؛23]. هرچند در زمان فشار اقتصادی که سازمان ها شرایط و مزایای کارکنان را محدود می کنند، برای اینکه نیازهای سازمان بیشتر از نیازهای کارکنان برآورده شود، ممکن است تفسیر های "سخت­گرایانه" م.م.ا. مورد استفاده قرار گیرند [31]. در واقع Kochan [28] بیان می کند عنوان تحریک کننده "چرا ما از م.ا. متنفریم" [26] موجب می شود کارکنان تصور کنند که شرکت ها (و متخصصان م.م.ا.) رفاه کارکنان را در اولویت قرار نمی دهند. خروجی آن برای متخصصان م.م.ا. تنش ها و مشکلاتی راهبردی است که به تلاش برای مدیریت کردن ایجاد تعادل بین منافع کارکنان و کارفرما [7] که ادعای دروغین یکپارچه گرایی هنجاری آن را تشدید می کند، منجر می شود. بنابراین نقشی که از متخصصان م.م.ا. در سازمان ها انتظار می رود برعهده گیرند – تا آن دسته از امور استخدام که از اهداف راهبردی پشتیبانی می کند را توسعه داده و اجرا کنند- ممکن است با انتظارات اخلاقی ذینفعان سازمان درباره امور استخدامی و اغلب با تمایلات اخلاقی خود متخصصان م.م.ا. نیز سازگار نباشد. به نظر متخصصان م.م.ا. تناقض موجود به این صورت است که به منظور تقویت روابط با کارکنان و با مدیرانی که مسول راهبردهای تجاری هستند، باید از اولویت های هر دو طرف پشتیبانی نموده و بین آنها اتحاد ایجاد کنند.

 9.  نتایجی برای پژوهش های آینده و امور م.م.ا.

 این مقاله بحثی که تمرکز فزاینده روی راهبرد در م.م.ا. به هزینه کاهش تمرکز بر مشتری صورت گرفته است. این مطالعه را با این فرض انجام دادیم که اگرچه اندکی همپوشانی بین منافع سازمانی و منافع کارکنان وجود دارد، این دو غالبا از هم جدا هستند یا کمترین رقابت را دارند. یکپارچه گرایی، به عنوان یک مفهوم هنجاری ممکن است تعارض بین منافع کارکنان و سازمان را از طریق متحد کردن آنها با هم حل کند. هرچند، همچنان که بحث کردیم، یکپارچه گرایی به عنوان یک مفهوم عملی نمی تواند به طور مناسبی پاسخگوی اختیاری که توسط سازمان برای تعیین مبانی روابط استخدام در اختیار سازمان نگه داشته می شود، باشد. به دلایل سازمانی و کارگزینی، متخصصان م.م.ا. به گونه ای گریزناپذیر به سمت اهداف سازمانی کشیده می شوند.

 پژوهش های بیشتری بر مبنای یافته های پژوهش های اولیه ای که در مطالعه حاضر آورده شده است، می تواند به گونه ای مشخص تنش های بین نقش های متخصصان م.م.ا. را کشف کرده و راهبردهایی که برای مدیریت موفق برآیند تنش ها به کار رود، آزمایش کنند. عمدتا به دلیل فشاری که متخصصان م.م.ا. برای راهبردی تر کردن م.م.ا. تحمل می کنند، برخی از تنش های میان نقش هایی که این متخصصان با آنها مواجهند را بیان نمودیم. همچنین بیان کردیم که م.ر.م.ا. مباحثی اخلاقی را برای سازمان پدید می آورد. پژوهش های کاربردی بیشتری می تواند عمیقا برای بررسی اینکه آیا متخصصان م.م.ا. تعارض نقش کارکنان را درک کرده اند و اگر این طور است چگونه به آن پاسخ می دهند. در این رابطه متخصصان م.م.ا. به طور کلی مشابه مدیران میانی هستند، که از آنها انتظار می رود راهبردهای سازمان را به عمل تبدیل کنند، در حالیکه سهم کمی در آن راهبردها دارند [41]. در یک زمینه مرتبط، پژوهش می تواند این موضوع که آیا کارکنان غیر از م.م.ا. درک کرده اند که متخصصان م.م.ا. با تعارض های اخلاقی در شغل های خود مواجه هستند یا نه و اینکه آیا به این متخصصان به عنوان حامی کارکنان اعتماد می شود یا نه، در نظر می گیرند. به عقیده ما این متخصصان از طریق الزاماتی که برای تعیین راهبرد م.م.ا. با آن روبرو هستند، با تعارض بین نقش ها مواجه می شوند. اینکه آنها یا دیگران این تعارض را درک می کنند و در نتیجه آن چگونه رفتار می کنند، زمینه خوبی برای پژوهش بیشتر است.

 اینکه آیا متخصصان م.م.ا. از مسایل اخلاقی که در ذات روابط استخدام وجود دارند، آگاه هستند یا نه و به طور خاص امور استخدامی سازمان آنها، زمینه های تحقیقاتی دیگری هستند که پژوهش حاضر را گسترش می دهند. ما فکر می کنیم که توجه به این مسایل به درک بیشتر اینکه کدامیک از متخصصان م.م.ا. نقش خود را درک کرده و به فشار رقابتی پاسخ می دهند، کمک می کند. هم چنین معتقدیم که پاداش م.م.ا. بهتر پاسخگوی نیازهای اخلاقی پنهان در م.م.ا. خواهد بود و چالشی که تکثرگرایی برای تسلط بر چارچوب م.م.ا. متمرکز بر راهبرد ارائه می دهد، در نظر می گیرد.

 علاوه بر آن پژوهش بیشتر روی اینکه آیا متخصصان م.م.ا. تصور می کنند مسایل اخلاقی در روابط استخدام مهم است یا نه پیشنهاد می شود. م.م.ا. نقطه مهم اخلاقیات در یک سازمان است؛ کارکنان نزدیکترین ذینفعان سازمان هستند و سازمان بدون آنها نمی تواند کاری انجام دهد [23]. آیا این متخصصان تعارض اخلاقی را درک می کنند و اگر این طور است چگونه به آن پاسخ می دهند؟ آیا آنها عقاید اخلاقی خود را تغییر می دهند یا با مهارت سعی می کنند آن دسته از اثرات امور استخدام را که با آن مخالفند کمینه کنند؟ پژوهش حاضر ممکن است در دو سطح تحلیل قرار بگیرد: روندهای گسترده تر در روابط استخدام و در امور استخدام سازمان مدنظر متخصصان م.م.ا.. یک پرسش تحقیقاتی مرتبط نیز میزان مهارت اخلاقی متخصصان است: آیا آنها دانش و مهارت لازم را برای اینکه بتوانند در تحلیل اصول اخلاقی امور استخدام سازمان خود کمک کنند دارند یا نه.

 ما بیان کردیم که یکپارچگی درون روابط استخدام به طور تجربی نادقیق است و در نتیجه متخصصان م.م.ا. با نیازهای رقابتی برای وفاداری روبرو هستند. سازمان از آنها انتظار دارد تا روابط و کارهای استخدام را برای پیشرفت در دستیابی به اهداف سازمانی ساختاربندی نماید. کارکنان و ذینفعان سازمانی از آنها انتظار دارند که از منافع کارکنان حمایت کرده و رفتار منصفانه با کارکنان را تضمین کنند. تطبیق مخاطرات راهبردی م.م.ا. در مقیاس بزرگ موجب می شود که م.م.ا. به طور کامل به سمت تمرکز بر سازمان به جای تمرکز بر کارکنان منحرف شود و وظیفه م.م.ا. و متخصصان آن را تضعیف نماید.

 تحلیل ما نتایجی برای دست اندرکاران م.م.ا. نیز دارد. نخست آنکه از مدیران م.م.ا. دعوت می کنیم تا مسئولیت پشتیبانی تحلیل و امور اخلاقی م.م.ا. را در سازمان خود بر عهده گیرند. یعنی یک نقش سابق که در کار م.م.ا. نهفته بوده و ضرورت آن در حال افزایش است، را احیا نموده است. در همین رابطه، تحلیل اخلاقی به طور جدی نیازمند اینست که مدیران م.م.ا. درباره زبان راهبرد جستجو کنند. دست اندکاران م.م.ا. ممکن است یک جایگاه کاملا انتقادی را نگیرند، ولی باید تمایل داشته باشند که پیچیدگی های نقش خود را هم به عنوان مدافع کارکنان و هم به عنوان مدافع سازمان مشخص کنند.

 هم چنین پیشنهاد می شود که مدیران م.م.ا.، تا اندازه ای که کارکنان و دیگر ذینفعان از آنها انتظار دارند تحلیل اخلاقی امور استخدامی را بر عهده گیرند، باید با زبان اصول اخلاقی آشنا باشند. بیشتر مباحث آموزش م.م.ا. در دانشگاه ها دارای ماهیت مثبت اندیشانه است. اگرچه اصول اخلاقی در حال راهیابی به متون درسی م.م.ا. است، مثلا Greenwood [21]، توجه بیشتری به چارچوب های فلسفی درون آن احساس می شود. همچنین سازمان های تخصصی مانند انجمن م.م.ا. ایالات متحده[28] و AHRI در استرالیا باید میزان توجه داده شده به آموزش تخصصی موجود را افزایش دهند.

 در این مقاله به دنبال انتقاد از یکپارچگی در روابط استخدام و مرتبط نمودن این انتقاد به داده هایی که دیدگاه مدیران م.ا. را درباره نقش سازمانی آنها نشان می داد، بودیم. پذیرفتن غیرانتقادی زبان راهبردی در م.م.ا. به ضرر بازتاب اخلاقی متخصصان آن و نیز به ضرر کارکنان بوده است. برای اینکه م.م.ا. سازگارترین نقش را با تعهدات سازمان به کارکنان و انتظارات ذینفعان در رابطه با روابط استخدام ایفا نماید، باید مسئولیت پشتیبانی از کارکنان و اصول اخلاقی استخدام را بر عهده گیرد.

 مراجع: